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La resolución de conflictos en la empresa familiar. MBA Maricela Parra
La resolución de conflictos en la empresa familiar. MBA Maricela Parra
La sola palabra conflicto ya tiene implícita su connotación negativa, en la mayoría de las culturas y los contextos no estamos habituados a hablar de ello.
Comencemos por definir la palabra conflicto que proviene del latín conflictus, que significa "choque" o "enfrentamiento", derivado del verbo confligere, compuesto por con- (junto) y fligere (golpear), lo cual sugiere una colisión de fuerzas o intereses. Según la Real Academia Española (RAE), un conflicto es una "situación en que dos o más personas con intereses contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas". Esta definición no se limita a lo bélico o violento; también abarca tensiones cotidianas que, si no se gestionan adecuadamente, pueden escalar y afectar relaciones personales, laborales o sociales.
¿Están las empresas familiares libres de estos conflictos? Definitivamente no, inclusive considero que es donde más abundan cuando no han dado paso a la institucionalización o cuando comienzan con ella se agravan.
Según una publicación de El CEO el 25 de mayo del año en curso menciona que solo el 4% de ellas muestra un desarrollo saludable, siendo los factores de confusión de roles, el manejo poco profesional de la riqueza y la falta de resolución de conflictos ponen en riesgo su viabilidad a largo plazo, también señala que solo el 9% de ellas ha llega a su tercera generación.
Analicemos a grandes rasgos El Modelo de los Tres Círculos de la Empresa Familiar desarrollado por los profesores Renato Tagiuri y John A. Davis en la Harvard Business School en 1978.
El modelo hace referencia a tres círculos que se entrelazan y representan cada uno un subsistema:
- La familia. Incluyendo a todos los miembros de ella estén involucrados o no en la gestión empresarial
- La propiedad. Incluye a las personad que son dueños de las acciones o que participan en la empresa, estos pueden ser o no ser miembros de la familia
- La empresa. contempla a las personas que trabajan en la empresa, independientemente de su relación familiar o de la participación accionaria.
Antes de entrar en detalle de los problemas que acuñen a las empresas familiares, analicemos las fuentes de conflicto que se generan en el ámbito empresarial:
Divergencias personales: hace referencia a las percepciones y expectativas de cada persona, y en ellas están implícitas las historias de vida, la cultura, la religión, el orden de nacimiento, las preferencias cerebrales, el estatus social, la educación, es decir las creencias que de todas ellas se derivan. En cualquier ámbito los conflictos de diferencias personales son los más comunes, pues estos están derivados de necesidades y de valores personales que muchas veces son incompatibles y suelen ser los más difíciles de resolver.
Carencias en la información: son las segundas causas de conflicto en el ámbito empresarial, ya que en ocasiones puede no recibirse un mensaje a tiempo, un comunicado que se fue al spam, no existen políticas ni códigos de conducta, error en la comunicación verbal y/o escrita, entre otros. Sin embargo, si esto se ajusta o se resuelve, podrían llegar a resolverse los conflictos con pocos resentimientos y pocas confrontaciones emocionales.
Roles contrapuestos: definitivamente en un ambiente donde todos somo interdependientes, este conflicto es inherente en las empresas. Ya conocemos las diferencias entre los objetivos entre el personal operativo, los mandos medios, la alta dirección, el área de ventas, marketintg, etc. Cada una de están áreas tienen diferentes objetivos, responsabilidad y metas en la empresa, por lo tanto, cada una tiene una percepción de prioridades distinta.
Condiciones estresantes del ambiente: este podría darse cuando los objetivos discrepan de los recursos asignados, ya sean materiales, financieros o humanos es mucho más probable que las personas de la empresa se vean implicadas en conflictos de reclamos y solicitud de recursos. Estas condiciones carentes en las empresas generaran desconfianza, poca participación y resentimiento a mediano y largo plazo. Y se podría volver tierra fértil para propagar conflictos interpersonales.
Otro elemento por identificar en la resolución de conflictos es la causa raíz de estos, es decir: ¿el conflicto es con enfoque en personas o situaciones?, siendo el primer enfoque lo que más drena energía en las organizaciones. Los conflictos con orientación en situaciones tienden a resolverse a través de negociaciones racionales, es decir, los implicados tienen a llegar a acuerdos.
Con estos puntos esclarecidos regresamos a los conflictos en las empresas familiares, lo primero a preguntarse es:
¿Esta situación es de índole empresarial, de propiedad o familiar?
En la mayoría de los casos son de índole familiar
La segunda pregunta seria ¿la fuente de este conflicto es de divergencias personales, de carencias en la información, de roles contrapuestos o de condiciones estresantes del ambiente?
Y en su generalidad son de divergencias personales y de roles contrapuestos y estos a su vez causan carencias en la información y estresan el ambiente de la empresa.
Es en la familia empresaria donde cada elemento diverso y autónomo, con sus propios conflictos no resueltos intentando hacer empresa, viviendo y sintiendo los roles contrapuestos que esta actividad empresarial conlleva:
¿Soy el papá o el director general en esta situación?
En la empresa ¿cómo tengo que tratar a mis hijos?
¿Por su orden de nacimiento y lo que ello implica o por sus talentos y capacidades?
¿Es mi hijo(a) favorito(a) el(a) más capacitado(a) para llevar a mejor puerto a la empresa o mi hijo(a) con el que mayores diferencias tengo y que aún no las he sanado?
¿Será mi esposa una excelente administradora de la empresa como lo fue de nuestro hogar?
¿Tengo que contratar a un administrador cualificado?
Y si en la familia ha habido traiciones familiares y estas no se han sanado y mucho menos hablado, ¿qué implicaciones empresariales conlleva no resolverlas, no hablarlas y mucho menos sanarlas?
Como podemos leer, es la familia empresaria lo primero a abordar para después, resolver los conflictos en la empresa familiar, si es que estos no se resuelven en el proceso mismo.
Neurocoach Maricela Parra
Maricela Parra impulsa el crecimiento de empresas y profesionales a través del desarrollo y fidelización del Talento Comercial con estrategias basadas en Neurociencia. Es Psicóloga, con un MBA en Dirección de Talento y Neurocoach Profesional. Ha liderado equipos comerciales en Belcorp, Avon Cosmetics México, Grupo Orve, Century 21 y American Express México. Actualmente es colaboradora de la revista Líder Ejecutivo y dirige su propia firma: Astrea- Instituto de Desarrollo Empresarial y Profesional.
Referencias
Real Academia Española. (2024). Diccionario de la lengua española (23.ª ed.). https://dle.rae.es
Tagiuri, R., & Davis, J. A. (1978). Bivalent attributes of the family firm. Harvard Business School.
Whetten, D. A., & Cameron, K. S. (2021). Desarrollo de habilidades directivas (9.ª ed.). Pearson.
El CEO. (2024, mayo 25). Solo el 4% de las empresas familiares muestra un desarrollo saludable, según estudio del Centro de Investigación para Familias de Empresarios [Publicación en Facebook]. https://www.facebook.com/elceomx/
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