Cuando era niño, mi papá repetía por todos lados una frase que yo no entendía del todo: "Mucho ayuda el que no estorba”. Me sonaba dura, incluso algo injusta. ¿Cómo podía alguien ayudar… sin hacer nada? Con los años, y sobre todo al trabajar con empresas, esa frase empezó a tener en mí todo el sentido del mundo.

En muchas organizaciones hay personas que corren, que producen, que llenan reportes, que están siempre "haciendo cosas”. Son los primeros en llegar, los últimos en irse. Los que cargan con más pendientes que nadie. Y, sin embargo, también son los que a veces más estorban. No porque tengan malas intenciones, sino porque en su búsqueda de eficiencia personal, desconectan lo que hacen del propósito común. Son piezas que se mueven rápido, pero en direcciones distintas.

Es el espejismo de la productividad individual: creer que si todos trabajan al máximo, la empresa avanza. Que si cada área rinde más, el resultado global será mejor. Pero eso rara vez pasa. Y no lo digo yo: lo dijo Eliyahu Goldratt en uno de los libros más reveladores que he leído, La Meta. Ahí muestra cómo una organización puede tener áreas enteras "rindiendo al 100%” y aún así ir directo al fracaso. Porque la eficiencia de cada parte no garantiza la eficiencia del todo.

Nos gusta medir la productividad en función del esfuerzo visible. Horas. Entregables. Actividad constante. Pero rara vez nos detenemos a preguntar: ¿esto ayuda al flujo global del sistema? ¿Está alineado con los cuellos de botella reales? ¿O solo mantiene ocupadas a personas que, sin quererlo, entorpecen a otras?

Y es que trabajar mucho no es lo mismo que avanzar. De hecho, muchas veces trabajar "de más” puede generar fricción, sobrecarga o retrabajo para otros equipos. El típico ejemplo del área que produce antes de tiempo y colapsa a los que siguen. O el colaborador estrella que resuelve todo solo, pero deja fuera a los demás y rompe la dinámica de equipo.

No necesitas héroes. Necesitas sistemas, procesos. Personas que comprendan cómo su función encaja en la cadena completa. Que sepan cuándo acelerar y cuándo esperar. Que midan su éxito no por cuánto hacen, sino por cómo contribuyen al objetivo común. Eso no se logra con evaluaciones individuales basadas en cantidad, sino con alineación estratégica, con metas compartidas, con comunicación real entre equipos.

Si solo medimos quién hace más, perderemos de vista quién realmente construye valor. Y si seguimos premiando al que más corre, aunque corra en círculos, dejaremos atrás a quienes piensan antes de moverse. Porque mucho ayuda el que no estorba. Y a veces, el que más ayuda… es el que sabe detenerse a pensar en los demás.