Hace unos días estaba frente al mar, en Chicxulub, observando a las gaviotas. Durante varios minutos no había ninguna cerca. De pronto, una bajó, revoloteó sobre el lugar, hizo ruido, alteró todo a su alrededor, y volvió a desaparecer. La escena me recordó un concepto del doctor Ichak Adizes que describe un problema frecuente en las empresas: el síndrome de la gaviota.

El líder gaviota no es simplemente un jefe ausente. Es alguien que se aleja diciendo que ha delegado, deja que el equipo avance y, al regresar, cambia las decisiones, corrige todo según su criterio y retoma el control. Luego se marcha de nuevo, convencido de que intervino justo a tiempo para arreglar las cosas. Desde su perspectiva, protege la calidad. Desde la perspectiva del equipo, el mensaje es otro: no importa lo que decidamos, cuando el jefe regrese lo cambiará.

Al principio, las personas todavía proponen, resuelven y toman la iniciativa. Pero después de varias intervenciones aprenden que decidir tiene un costo, y que es más seguro esperar instrucciones, pedir autorización y evitar cualquier responsabilidad que después pueda cuestionarse. Entonces ocurre algo curioso: el líder se queja de que su equipo no tiene iniciativa, sin reconocer que fue él quien le enseñó a no tenerla.

El primero: el líder delega una decisión pero la modifica porque él la habría tomado distinto. Diferente no es lo mismo que equivocado. Si todo debe coincidir con su criterio, no hay delegación, solo se pospone el momento en que él decidirá.

El segundo: nadie actúa sin consultar. Es fácil culpar a la falta de capacidad, pero muchas veces el equipo simplemente aprendió a protegerse. ¿Para qué arriesgarse a decidir si tarde o temprano el jefe llegará a cambiarlo todo?

El tercero: el líder corrige más de lo que desarrolla. Corregir resuelve el problema inmediato; desarrollar fortalece el criterio para el siguiente. Si cada revisión termina en una lista de cambios, las personas aprenden a obedecer, no a pensar.

En el fondo, el síndrome de la gaviota no es un problema de ausencia, sino de falsa delegación. El líder se aleja físicamente, pero nunca entrega la autoridad. Quiere que otros decidan, siempre que decidan lo mismo que él habría decidido.

Delegar no es desaparecer ni dejar que cada quien haga lo que quiera. Es definir el rumbo, fijar criterios claros, acordar límites, dar seguimiento y respetar las decisiones tomadas dentro de ese marco. También es aceptar que alguien puede llegar al mismo resultado por un camino distinto.

Antes de intervenir, vale la pena preguntarse: ¿esta decisión realmente pone en riesgo el resultado, o simplemente no es la que yo habría tomado? La respuesta revela si estamos formando a nuestro equipo o enseñándole a depender de nosotros.

El verdadero liderazgo no consiste en volver para corregirlo todo, sino en formar personas capaces de decidir bien cuando el líder no está.

Porque ninguna empresa aprende a volar si cada vez que lo intenta, aparece una gaviota para cambiarle el rumbo.

Juan Carlos es ingeniero industrial y de sistemas por el Tecnológico de Monterrey, con una Maestría en Sistemas de Calidad y Productividad y una especialidad en Administración Financiera. Actualmente, es socio director de PlanEs, empresa de consultoría en planeación estratégica. Ha sido Director General de la Agencia para el Desarrollo de Yucatán y Coordinador General de Proyectos Estratégicos. Apasionado de la tecnología, la lectura, la familia y la buena comida, es también fan del Real Madrid. Su carrera combina excelencia profesional con un enfoque integral en su vida personal.