Cuando el empresario fundó su empresa analizó los pros y contras de su proyecto. Seguramente era consciente de lo que él podía hacer y escudriñó el mercado para saber si había un nicho para él; estudió a sus competidores potenciales para ver en qué eran buenos y dónde trabajaban mejor; comparó sus recursos económicos con los que podría exigirle su proyecto y quizás buscó otras fuentes de financiación; tal vez se fijó un objetivo y un plazo para alcanzarlo. Tenía una visión de dónde quería llegar su empresa en un período de tiempo determinado y echó a andar.

A partir de ese momento, si la dosis necesaria de suerte le había acompañado y sus análisis estaban en lo cierto, la dinámica diaria acaparó por completo todos sus esfuerzos; el aumento de clientes llevaba a partidas mayores de sus proveedores, a nuevas tecnologías, a más cuota de mercado; y el crecimiento exigía una estructura organizativa más extensa y compleja, es decir, más plantilla y más especializada, más problemas y nuevas opor tunidades. Y menos tiempo. La mayoría reconocerán que eran presa de la vorágine diaria; y lo más habitual es que ya hayan olvidado el por qué, el motivo de las prisas. Para muchas empresas familiares el impulso inicial del empresario fue como el big bang; años después siguen en movimiento hacia lo desconocido o hacia la simple actividad.

No han encontrado tiempo para pensar de nuevo si hay que variar el rumbo. Sólo aquellas empresas que en un momento de su historia se han tenido que enfrentar a su desaparición –poco importan las causas– han revisado su visión de futuro y la han adaptado a la nueva situación, la propia y la del entorno. La planificación, una de las características principales de una empresa profesionalizada y una de las funciones clave de la dirección acostumbra a practicarse solamente cuando no se encuentra una salida, cuando la desesperación llama a la puerta.

Si el empresario no se ha replanteado la vigencia de sus planes iniciales desde el nacimiento de la empresa, el proceso de sucesión es una ocasión inmejorable para hacerlo; puede ser incluso imprescindible, ya que los nuevos propietarios y el sucesor tal vez tengan una visión distinta. Y una empresa –que vende y produce cada día– no puede funcionar compaginando dos visiones distintas a la vez, ni podrá cambiarla de la noche a la mañana.

Para el empresario, que era propietario y gerente a la vez y que tenía en su cabeza una idea determinada, no es fácil pensar en visiones alternativas, y mucho menos si el éxito le ha acompañado hasta el momento.

Contaba, además, con una familia, cuyos jóvenes aún se estaban formando, y con una plantilla fiel y obediente; sus decisiones y sus órdenes no se discutían y se llevaban a cabo. Los tiempos han cambiado y su edad también. Los hijos han crecido y tienen sus opiniones y expectativas sobre el mundo y sobre la empresa familiar; y sus empleados, más preparados y libres que antes, ya no se sienten atados de por vida a la empresa.

Un proceso sucesorio no sólo supone un cambio de persona al frente de la empresa, sino también plantearse el futuro en un entorno con nuevos retos y nuevas amenazas, que exigirán de los propietarios la claridad intuitiva que tuvo en su día el empresario y del nuevo equipo directivo toda la energía para seguir siendo competitivos.

Eso sólo se consigue sabiendo qué rumbo tomar. Quien debe decidirlo es la propiedad. Se equivocaría el empresario si antes de retirarse quisiera marcarlo, como hizo al principio en solitario. Los futuros propietarios, los que en el futuro gobernarán la empresa, tendrán algo que decir al respecto. Es fácil, al hablar de hipótesis y de futuribles, que haya la tentación de imponer el punto de vista de la experiencia; la colaboración, cada vez más frecuente de asesores externos, sea como consultores temporales, sea como consejeros externos, persigue paliar el fácil recurso a la imposición sin argumentos y ofrece una perspectiva distante y experta en mercados, productos, o sectores determinados.

Antes de ponerse manos a la obra con el plan de sucesión, en los contactos que el empresario tendrá con los familiares, directivos y colegas más próximos, debería pulsar qué visión subyace en sus comentarios, puesto que si fuera muy divergente, lo que habría que plantear no es un plan de sucesión sino un plan estratégico para dirimir qué empresa va a ser en el futuro.

Generalmente, el análisis previo que se aconseja a los empresarios para la elaboración de un plan de sucesión ya suele formular una visión estratégica de la empresa. Sin el intercambio de puntos de vista respecto a esta cuestión, será imposible conseguir una plena implicación en el proyecto de los futuros propietarios, de los directivos e incluso del mismo sucesor.

Para establecer una nueva visión será bueno partir de la ya existente y comprobar el estado actual de la organización, así como qué significa para sus componentes –en especial, los propietarios, actuales y futuros– tener éxito. El análisis de los puntos fuertes y débiles de la empresa, y de aquello en lo que tiene un resultado excelente, se deberá contrastar con las oportunidades y amenazas que puedan llegar procedentes del futuro entorno en que deberá desarrollarse la empresa. Como nadie puede adivinar el futuro, el trabajo con varios escenarios posibles suele facilitar los acuerdos y dotar de flexibilidad a la nueva visión. Ésta debe ser clara, concreta y directa, es decir, fácil de comprender y atractiva, generadora de ilusión.

A partir de ahí se habrá construido una visión de empresa de la que participen los propietarios actuales y futuros y se orientarán los pasos en esa dirección; su traducción práctica significa, por ejemplo, invertir en productos, tecnologías, mercados o personas y dejar de hacerlo en otros.

Puede suponer cambios profundos, o meramente superficiales, puesto que la visión actual también puede ser válida. No se trata del cambio por el cambio.

El siguiente paso atañe a la organización. Una visión –nueva o actualizada– debe poder ser compartida también por los directivos; las ambigüedades no ayudan a ello y sólo una traducción a términos concretos, a cifras, podrá atraerlos. El siguiente paso de una visión de empresa es su periodificación anual, con lo que el nuevo gerente tendrá una meta concreta a perseguir, y de ahí a plantear objetivos hay sólo un paso. Los objetivos anuales de la organización podrán desprenderse en cascada hasta poder alcanzar, si así lo decide la empresa, a cada unidad de trabajo y a cada empleado. Con la visión también se habrán sentado las bases para una mayor profesionalización de la organización y, de paso, permitirá a los directivos y empleados del siglo XXI implicarse en algo más concreto, ligado a su rendimiento, unos objetivos propios..., que son los de la empresa

Aunque siempre es aconsejable que una empresa tenga clara su visión, ante su plan de sucesión conviene que el empresario aborde un tema, incómodo y algo abstracto, como la visión, aunque sólo sea para evitar sorpresas posteriores.

Es muy importante para las empresas familiares contar con un asesor que ayude antes que cualquier otra cosa, a conciliar los intereses y clarificar la visión en un ambiente cordial y de excelente comunicación que propicie una sucesión exitosa.