Un plan de sucesión es un plan a largo plazo; sólo por este motivo, debe cumplir con unas condiciones determinadas. No sólo implica al empresario y a su sucesor, sino al resto de la familia y a los directivos y empleados de la empresa. No puede quedarse sólo en promesas o en palabras, sino que debe traducirse en hechos. Un ejercicio único, irrepetible, en la dilatada vida del empresario.

Las empresas que llegan a la tercera generación son menos que las que llegan a la segunda, las pocas afortunadas que llegan a la cuarta son muchas menos que las que han alcanzado la tercera, y así sucesivamente.

La proximidad de los lazos familiares es menor con cada nueva generación y la propiedad suele dispersarse más, con lo que el compromiso con el proyecto empresarial inicial también se debilita. Las dificultades inherentes al relevo generacional son, sin duda, una de las causas principales de mortalidad entre las empresas familiares.

Con tantos implicados, y teniendo en cuenta la naturaleza estratégica del proceso, los planes de sucesión con mayores posibilidades de éxito son los que tienen las siguientes características:

1. Comprensivos. 

El empresario no puede ignorar los intereses y las expectativas de cada colectivo, no siempre coincidentes, si quiere que se impliquen en el proceso; así, además, podrá evitar sorpresas como rechazos, abandonos y resistencias. Negar las discrepancias imposibilita llegar a acuerdos; es mejor tratarlas con normalidad, con argumentos racionales las relativas a la empresa, y con tacto paternal las que se originan en el entorno familiar.

2. Estratégicos.

Al ser un plan de gran alcance, deberá tomar en cuenta el entorno competitivo, la empresa y la familia, con sus oportunidades y amenazas, sus puntos fuertes y débiles, en la actualidad y de cara al futuro, puesto que el sucesor se encontrará con un escenario distinto al de su antecesor. Puede conllevar una reorientación de la visión de la empresa y siempre será un buen ejercicio de proyección hacia el futuro.

3. Bien gestionados.

Son muchos los planes que se quedan en el papel y no alcanzan sino el nivel de las buenas intenciones.  Una gestión profesional se inicia con el diseño, pero debe continuar con la aplicación práctica de cada acción programada, con la intervención de los que deben participar y con el control periódico de los resultados. El control final corresponde al empresario en persona puesto que se trata de su propio plan sucesorio.

4. Simples.

La única finalidad del plan de sucesión es facilitar el relevo generacional al frente de la empresa y no se trata de aprovechar la ocasión para arreglar los problemas familiares, para reorganizar la empresa o para profesionalizar su gestión, aunque del análisis previo puedan derivarse estas necesidades hasta el punto de hacer aconsejable un aplazamiento del plan de sucesión con el fin de alcanzar unas mejores condiciones de éxito. El plan debe tener pocas prioridades y éstas han de ser claras.

5. Realistas y factibles.

El objetivo principal de cualquier plan es su realización. Un plan puede ser muy atractivo, pero falto de realismo, irrealizable en un entorno, una empresa o una familia concretos. Las previsiones de la empresa deben ser realistas y los objetivos de cada etapa, alcanzables. No hay que sobredimensionar las capacidades del sucesor, pero tampoco hay que menospreciarlas.

Los planes demasiado exigentes suelen frustrar a los participantes; por el contrario, los que son blandos en exceso restan méritos a los esfuerzos realizados.

6. Escritos.

Las palabras se las lleva el viento. Un plan escrito sirve mejor como guía y, sobretodo, representa un mayor compromiso para todos los implicados, empresario incluido. Un plan de sucesión escrito obliga a concretar acciones, personas, costes, plazos,... También permitirá un seguimiento más fácil y una rápida supervisión por parte del empresario.

7. De larga duración.

Aunque depende en gran medida de cada negocio y sector, los procesos sucesorios suelen ser largos. Los actores –empresario incluido– necesitarán tiempo para adaptarse a nuevos papeles y para asimilar las nuevas situaciones que se dan en cada nueva fase; también cambian las relaciones en el seno de la familia y en la organización ante los cambios que se producen. Finalmente, el sucesor no podrá abarcar de la noche a la mañana todo el espacio que ocupa el empresario.

Es muy importante para las empresas familiares contar con un asesor que ayude antes que cualquier otra cosa, a conciliar los intereses y clarificar la visión en un ambiente cordial y de excelente comunicación que propicie una sucesión exitosa.