En caso de no tener sucesor...

En caso de no tener sucesor...

 
Es triste para un empresario, orgulloso de su empresa, que nadie de su familia pueda o quiera sucederle. Sin embargo, aunque se pierda la continuidad en manos de su familia no todo está perdido. De la misma manera que cuando hay candidatos debe planificar la sucesión, hará bien en contemplar con antelación las alternativas que tiene ante sí.

La situación más frustrante para el empresario es la del que cuenta con unos hijos preparados y competentes que no muestran interés por la empresa.

Aunque los argumentos tengan lógica empresarial, como que el negocio sea demasiado arriesgado o su rentabilidad demasiado baja de forma crónica, o razones personales, como por ejemplo que los hijos prefieran dinero en vez de empresa, o tengan intereses profesionales diferentes, no siempre se trata de una falta de interés absoluto.

Puede darse el caso que lo que no interesa es participar en la gestión, pero en cambio interese mantener toda o parte de la propiedad. Este interés parcial permite al empresario alargar su vida laboral hasta que decida incorporar a un profesional externo a la familia que lleve la dirección ejecutiva, situación que puede prolongarse una vez transmitida la propiedad a sus hijos.

Esta última salida también es aplicable cuando los hijos no pueden convertirse en sucesores, ya sea por motivos económicos (la empresa exige una gran capitalización para ser competitiva, tiene pasivos demasiado abultados,...), ya sea por motivos personales (el empresario necesita dinero para retirarse, los hijos no tienen las capacidades necesarias, no mantienen buena relación entre sí,...).

Hay situaciones en que el empresario ni tan siquiera puede considerar la transmisión de la propiedad, como ocurre cuando no tiene descendientes directos o parientes a quien se la pueda o quiera ceder. 

En este caso, el empresario deberá pensar primero en su propio interés y buscar la solución más ventajosa personal y económicamente; quizás pueda prolongar por un cierto tiempo su plena dedicación a tareas ejecutivas, aun sabiendo que corre el riesgo de que su envejecimiento –y, en este caso, también cierta desilusión– pueda llevar a una pérdida del valor de la empresa; y, evidentemente, si lo hace con suficiente anticipación, dispone de tiempo para barajar cuál de las distintas posibilidades de venta le reportará mayores beneficios. Éstas son las alternativas básicas:

Venta

Puede vender la totalidad o una parte de la empresa a un competidor, a un grupo inversor, particular o institucional, o incluso a los mismos directivos no familiares de la empresa. En el caso de venta parcial –quedando él en mayoría o en minoría– tal vez el empresario quiera asegurarse una posición directiva –o como consejero delegado– en la organización, algo a lo que, en general, los nuevos dueños o socios, dado el carisma y el profundo conocimiento de la empresa y del sector que tiene el empresario, no se negarán, el menos en la medida que sea rentable hacerlo así.

Salida a Bolsa

En vez de vender la empresa de forma directa, puede ponerla en el mercado libre de capitales, algo mucho más fácil que años atrás. Esta es una opción que, además de requerir unos volúmenes mínimos de empresa, sólo se aconseja si el empresario conoce este tipo de mercado o dispone de un buen asesoramiento experto, puesto que las características, exigencias y riesgos de un mercado abierto distan mucho de los que tiene una empresa familiar cerrada.

Venta de activos y liquidación

Con la venta de los activos, incluido el fondo de comercio, y pagadas las deudas y los costes de la operación, el empresario obtiene unos ingresos para su retirada. Ésta es la menos gratificante de las alternativas al desaparecer la empresa por completo.

La gestión de la venta así como la de la salida a Bolsa tiene unas implicaciones directas que chocan con la manera de hacer de las empresas familiares. En primer lugar, la transparencia informativa será una exigencia en ambos casos, puesto que los compradores no querrán hacerlo a ciegas. Ello contrasta con la práctica habitual de las empresas familiares, muy herméticas. Dicha información, además, no se circunscribe sólo a la contable y económica, sino que incluye la del mercado, la organizativa, la del valor y coste de los recursos humanos, la de productividad, la relativa a la propiedad –distribución y restricciones– y la de las políticas empresariales emprendidas hasta el momento. Y es lógico, puesto que de todo ello dependerá el precio de la oferta.

Y sobre el precio versa el segundo elemento clave de tales transacciones. La fijación del valor de la empresa, aunque lejos de ser una ciencia exacta y acordada por los expertos, poco tiene que ver con las valoraciones subjetivas que hacen muchos empresarios. En este punto las connotaciones afectivas que tiene para el empresario y su familia dejan de tener validez alguna. Lo que cuenta a la hora de comprar la empresa serán datos lo más objetivos posible, no sólo los del presente, sino las previsiones de futuro. Así, la dimensión, los costes, las patentes, la cuota de mercado y su distribución geográfica, las marcas, la rentabilidad, la estructura organizativa, las competencias de sus profesionales, el nivel tecnológico alcanzado o la capacidad productiva y la actualización de sus instalaciones, todas en su vertiente actual y en su tendencia a unos años vista, son tenidas en cuenta. 

En el momento de poner en venta muchas empresas familiares, el papel del empresario al frente de la organización también es valorado muy positivamente por parte de los compradores, aunque aquél esté planteándose su retirada al cabo de unos años. Quienes compran saben también que sus conocimientos técnicos o del sector, sus contactos comerciales o su capacidad gerencial pueden tener valor, por lo que a menudo condicionarán la operación a la continuidad del empresario durante un tiempo o, en caso de negativa de éste, lo reflejarán en el precio final.

Así pues, si se planifica con tiempo, la ausencia de sucesores en el seno de la familia, que podía antojársele como el fin del mundo, se convierte en un éxito personal que encuentra una continuidad en otras manos, con la posibilidad real de no tener que perder ni un ápice de su influencia personal hasta que él decida jubilarse.

Es muy importante para las empresas familiares contar con un asesor que ayude antes que cualquier otra cosa, a conciliar los intereses y clarificar la visión en un ambiente cordial y de excelente comunicación que propicie una sucesión exitosa.

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