Organizaciones que funcionan: Realidad o utopía

Organizaciones que funcionan: Realidad o utopía

 
Toda actividad humana requiere organización; aun cuando hacemos algo solos, tenemos que organizar las acciones y los materiales. Si pensamos en una actividad colectiva se reafirma la necesidad de organizar los recursos y la participación de cada una de las personas que participan. Al hablar de empresas o sea grandes conglomerados de personas dedicadas a el logro de resultados específicos, el problema de la organización se vuelve tan complejo que normalmente se pierde de vista y sólo se percibe cuando se fragmenta en partes lo suficientemente pequeñas para poder ser percibidas, comprendidas y manejadas por una persona.

La organización en una empresa, puede ser tangible, sólo al nivel de los pequeños equipos de trabajo que son liderados por una persona y en esos casos se vuelve informal y transitoria, pues se modifica con muy alta frecuencia, para adaptarla al manejo de problemas cambian de manera permanente y a las órdenes que se reciben de los jefes. Esta organización informal, se encarga de atender los asuntos que surgen cada día y que por su naturaleza, todos los días son distintos, impredecibles y urgentes.

La estructura de organización general de la empresa, lo que comúnmente se conoce con el nombre de organigrama, solo señala las líneas de autoridad y el manual de organización, con muchas dificultades, esboza las funciones de cada órgano de la estructura, hasta el nivel que se haya seleccionado para hacer dicha tarea.

De estas situaciones, se derivan dos problemas fundamentales:

1. El organigrama, no describe como funcionan cada uno de los órganos, ni cómo deben interactuar, entre si, para lograr los resultados que la empresa requiere.
2. El manual de Organización, establece lo que los órganos tienen que hacer, pero no dice qué es lo que tienen que lograr.

Como consecuencia, las empresas funcionan de una manera compleja que tiende a ser caótica . La gente trabaja en un ambiente que podría parecerse a un hormiguero, donde las personas van y vienen, se reúnen, analizan situaciones, toman decisiones y realizan acciones, con la mejor intención, pero, quizá, no con la mayor prudencia y certeza. Para controlar este ambiente agitado y difícil de predecir, es necesario que los mandos medios y los líderes de equipo, realicen una labor de conducción que encamine debidamente las tareas, acciones y resultados, hacia el logro de los resultados que realmente interesan a la empresa. Estos mandos, se convierten entonces, en un componente crucial del funcionamiento de la empresa, si ellos fallan en el objetivo de su conducción, se cometerán muchos errores, se realizarán acciones inadecuadas y los resultados fundamentales de la empresa, se alcanzarán sólo parciamente.

Arquitectura organizacional

El concepto de Arquitectura Organizacional, fue establecido por Nadler y Tushman. Algunos de los conceptos centrales de su estudio son los siguientes:

• “La última fuente disponible para generar una ventaja competitiva sostenible se basa en lo que hemos denominado “capacidades organizacionales”- las formas exclusivas bajo las cuales cada organización estructura su trabajo y motiva a su gente para alcanzar objetivos estratégicos claramente articulados”
• “Muchos administradores, durante mucho tiempo, han pensado sobre el diseño organizacional, simplemente en términos de reacomodar las líneas y los cuadros del organigrama. Hemos visto una compañía tras otra, en las cuales los intentos sucesivos de reestructuraciones desestabilizadoras, no hicieron nada por cambiar los patrones fundamentales de ejecución”
• “El tema subyacente en este libro, es que el diseño organizacional puede ser una invaluable herramienta moldear el aspecto general y la sensación que causa una organización; en concreto, la manera como hace las cosas”
• “Las dimensiones de la estructura, la capacidad y la ejecución, forman el bosquejo general de lo que es la arquitectura organizacional, el diseño estratégico de la organización completa las características específicas de cómo se organiza y coordina el trabajo”
• En vez de buscar diseños que enfaticen la coordinación y el control, lo que necesitan ahora las organizaciones es velocidad, innovación, enfoque al cliente y productividad radicalmente aumentada.

La razón de ser de la empresa

Las empresas se crean y existen con un único y primordial propósito: generar valor por medio de los productos que constituyen sus salidas hacia sus clientes. Por supuesto que más adelante en el proceso, tienen que generar ingresos mediante el cambio de esos productos por dinero. Pero toda la empresa se cimenta y sostiene por el valor que tienen sus productos. Sin ellos todo los demás carece de sentido.

Resulta lógico, entonces, analizar a la empresa tomando como punto de enfoque los productos finales que genera para satisfacer las necesidades de sus clientes. Para ello es conveniente establecer algunas definiciones básicas:

• Producto Final. Son aquellos productos que una empresa genera como resultado de sus operaciones y que tienen como destino directo a sus clientes.
• Proceso Central. Es el proceso específico que genera como resultado, un producto final.
Es conveniente dar a este dúo de elementos fundamentales, una representación gráfica, que simplifique las explicaciones que daremos más adelante.

El proceso central es muy específico y normalmente es el pequeño tramo final de actividades donde los productos van adquiriendo valor en la medida que se le van integrando los diversos componentes que lo constituyen. Por ello, el proceso central requiere ser alimentado por un conjunto diverso de insumos que son dichos componentes. Cada uno de tales componentes es un producto por sí mismo, generado, obviamente, por un proceso. Los procesos que generan a los insumos recibirán un nombre especial; los llamaremos Procesos Clave y tienen una característica fundamental: afectan directamente a la calidad de los Productos Finales. Una ilustración resultará de gran ayuda para entender la relación que existe entre los Procesos Clave, el Proceso Central y los Productos finales.

Los Procesos Centrales son cuidados con esmero y todos sus problemas son detectados y corregidos de manera inmediata, pues cualquier dificultad que los afecte, afecta inmediatamente al valor generado por la empresa y eso no lo permite ningún ejecutivo inteligente y capaz. Los Procesos Clave, afectan directamente a la calidad del producto, pero sus defectos no siempre son evidentes y detectables, pues se integran al producto final y sus defectos pueden quedar enmascarados y diluidos en el conjunto. Esta situación revela una característica de la mayor importancia: en los procesos clave normalmente existe un lapso entre la ocurrencia de un error o defecto y su descubrimiento. Este lapso al cual denominaremos demora (Senge, 1990), es un elemento crucial en el comportamiento de los problemas que afectan a las empresas.

Existen otros procesos que tienen que interactuar con los procesos centrales y los procesos clave, para que todo el sistema funcione correctamente. Estos últimos procesos se denominan Procesos de Apoyo y su característica distintiva es que son necesarios pero no afectan a la calidad de los productos. La siguiente ilustración muestra el conjunto de procesos que se requieren para la obtención de un producto, se denomina Mapa Estructural y es la herramienta que se utilizará en este trabajo, para explicar cómo se construye y se puede lograr que una organización funcione de manera congruente, efectiva y eficiente.

Los procesos de apoyo normalmente son servicios que requieren los otros procesos, pero como no afectan a la calidad de los productos, sus errores o defectos no interesan a nadie. A pesar de ellos, la producción continúa, se sigue generando valor con los productos finales y el comportamiento de los procesos de apoyo parece no afectar a la empresa. Por lo anterior, la demora existente en estos procesos es muy grande

Los productos son obtenidos cuando este sistema de procesos funciona y cualquier defecto que tenga, tarde o temprano repercutirá sobre los productos. Lo importante es que la organización, es la que hace funcionar el sistema y debe ser diseñada teniendo en mente este objetivo primordial y sustancial.

Cómo diseñar la organización

El Mapa Estructural es la herramienta ideal para construir un organigrama que esté basado en el objetivo primordial de toda empresa: sus productos finales. Esto se logra agrupando los procesos del mapa por afinidad o siguiendo algún otro criterio que se considere adecuado o necesario y de tales agrupaciones se obtienen los órganos que se encargarán del funcionamiento de los procesos.

Los Mapas Estructurales correspondientes a los productos finales, se denominan mapas de nivel uno y normalmente dan origen a los órganos del segundo nivel jerárquico del organigrama, pero es bien conocido que estos órganos se subdividen en otros que forman el tercer nivel jerárquico y la pregunta que surge es ¿cómo se asignan a este tercer nivel jerárquico sus responsabilidades? La respuesta es: analizando los componentes de los procesos clave de nivel uno.

Cada uno de los procesos clave de nivel uno se puede colocar como un proceso central que tiene un producto concreto y perfectamente definido y haciendo un análisis de sus insumos es posible construir sus Mapas Estructurales, a los que denominaremos Mapas Estructurales de nivel dos. De manera similar todos los procesos clave de los mapas de nivel dos se pueden colocar como procesos centrales y se les puede construir sus Mapas Estructurales de nivel tres. Este proceso se puede repetir cuantas veces sea conveniente o necesario y se van obteniendo productos y procesos que corresponden a personas de niveles jerárquicos cada vez más bajos dentro de la organización.

Este proceso de obtención de los Mapas Estructurales de nivel uno, dos, tres … se denomina despliegue y se aplica tanto a los procesos claves como los procesos de apoyo en cada nivel.

Con todos los procesos obtenidos mediante despliegues, se puede realizar una agrupación por afinidad y con estos grupos es posible definir los órganos que deben constituir la organización.

El valor principal de esta organización, reside en que todos los procesos tienen un responsable y que todas las organizaciones de la empresa tienen un enfoque a procesos y productos. Algunas manejan los productos finales y otras manejan productos internos.

Sobre todo, debe observarse que como la construcción del organigrama se realiza mediante despliegues, todas las organizaciones de la empresa están enfocadas en sus procesos y productos hacia los procesos centrales y sus productos finales, o sea, a generar valor. Cualquier persona del último nivel jerárquico, puede seguir una ruta secuencias que lo lleva desde el proceso en el que trabaja, hasta el producto final al que contribuye y así su trabajo adquiere sentido y sobre todo significado.

Los directivos tienen una estructura clara de todos los elementos que tienen que gestionar, coordinar y armonizar, para que se logren correctamente todos los insumos que necesitan los productos finales o internos y tendrán absoluta certeza al identificar que evaluar y corregir y para qué hacerlo.

Una organización construida de esta manera contiene no sólo los elementos de jerarquía y mando sino todos los elementos que se requiere hacer funcionar para que se obtengan los productos finales y la empresa permanezca. Es una organización diseñada para funcionar y no solo una estructura de mando y comunicación, defecto que tienen hoy, los diseños organizacionales realizados de manera intuitiva como simples cajas con nombres. Con el modelo descrito en este artículo sí es posible desarrollar organizaciones que funcionan.


Bibliografía
Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (1997). COMPETING BY DESIGN: The Power of Organizational Architecture. Oxford University Press.
Senge, P. M. (1990). THE FIFTH DISCIPLINE: The Art and Practice of The Learning Organization. Currency.

COMENTARIOS

Anónimo
Excelente articulo, felicidades
Anónimo
Excelente articulo, felicidades

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