Cada empresario está orgulloso de su empresa, más aún si ha sido su fundador. Es casi como un hijo para él. Pero, como los hijos, no siempre salen como a uno le habría gustado. Aun así, a todo el mundo le gusta ver trazos de sí mismo en sus hijos; también en la empresa, que tendrá que dejar, quiera o no. El sucesor será quien se va a encontrar con el resultado. No hay peor huella que la del empresario que no ha querido o no ha sabido retirarse a tiempo. ¡Tanto esfuerzo para un final tan triste!

La empresa ha sido una parte clave de la vida del empresario familiar; no sólo ha sido su medio de vida, como sería el trabajo para cualquier otro directivo o trabajador por cuenta ajena, sino que ha invertido mucho más, y no sólo desde el punto de vista económico. Su entrada en la edad madura le pone en la tesitura de tener que decidir si quiere hundirse con su barco o hacer que su obra le trascienda, más allá de su presencia al mando del timón. El plan de sucesión le ofrece la ocasión de poder planificar su retirada de la primera línea, manteniendo la empresa en manos de su familia y la gestión en manos de un sucesor, a poder ser también miembro de su familia. Con ello consigue adelantarse, al menos por la parte que él puede controlar, a los efectos de su retirada, diseñándola; pero no todo está en sus manos al referirnos a su organización.

Si bien es verdad que muchos empresarios, se han rodeado de los empleados que ellos han escogido al crearla, han moldeado a la mayoría a lo largo de los años y han recibido de ellos lealtad, admiración e incluso estima, el momento de la sucesión representa un corte en la forma de llevar la empresa adelante y el sucesor puede hallarse con problemas inesperados. El empresario habrá aplicado, de forma consciente o no, un estilo de mando que le habrá dado su resultado en una época, en unas circunstancias y con un tipo de empleados determinados; pero la mayoría habrán elegido el estilo por su forma de ser, porque se sentían cómodos con él; y si algún empleado no se le adaptaba, se iba, con independencia de su validez profesional.

El empresario, con su posición como propietario, gerente y líder a la vez, era el centro absoluto.

Con la incorporación del sucesor muchas cosas han cambiado; el entorno no es el mismo, ni las condiciones de vida, ni las motivaciones de los trabajadores, ni las exigencias sociales; algunos empleados han envejecido con el empresario y le muestran fidelidad y amistad, mientras que los nuevos incorporan otras formas de actuar y de proceder y no sienten los mismos lazos, casi personales, hacia el empresario.

Además, cuando su liderazgo es carismático –une la competencia profesional y la admiración hacia su persona–, cualquier otro candidato a sustituirle –aunque sea su hijo– sale perdiendo en la comparación y tendrá serias dificultades para cubrir su hueco.

Todos estos aspectos son mucho más relevantes en las pymes, puesto que en las grandes empresas su mayor complejidad estructural hará que la influencia del empresario esté más concentrada en el nivel estratégico que en los escalones más operativos de la organización.

El sucesor, por tanto, tendrá ante sí el gran reto de convertirse no sólo en el máximo responsable sino en el líder de la organización. Para ello, ante todo, deberá observar cómo es recibido, puesto que de dicha actitud también podrá deducir cuál ha sido el estilo de su predecesor, es decir, su huella en la organización:

Si los miembros están unidos, pero no halla forma de unirse a ellos y nota su oposición, el estilo autoritario habrá sido su norma; es decir, imposición de las decisiones tomadas sólo por el empresario, control rígido de todos los detalles, y generación de temor en su personal.

Es un estilo habitual en la "vieja escuela”, aunque no reconocido abiertamente.

• Si la desconfianza y la apatía presiden su recibimiento, seguramente han estado sometidos a un estilo manipulador, que les motivaba con falsas promesas, que les vendía decisiones tomadas previamente, les controlaba disimuladamente, pero que sólo buscaba de forma egocéntrica su propio provecho; alguien ha jugado con ellos y lo han descubierto.

Es el estilo preferido entre los buenos vendedores y entre los llamados trepadores, aunque su efecto en la organización es nefasto.

• Si siempre esperan alguna contraprestación a cambio y muestran gran dependencia, se tratará de un estilo paternalista; es decir, está entre los dos estilos anteriores, puesto que el empresario sigue tomando las decisiones, aunque lo hace por el bien de los empleados, y les controla de forma disimulada.

Es el estilo más habitual entre los empresarios familiares, como una extensión de su familia.

• Cuando el sucesor es recibido con los brazos abiertos y es aceptado como miembro del grupo, el estilo de su predecesor habrá sido democrático; es decir, como responsable tal vez tomaba las decisiones pero las proponía o consultaba a su equipo antes de aplicarlas, daba cierta autonomía a sus empleados y se preocupaba por ellos. Es un estilo mucho menos habitual de lo que se dice y, en general, supone o una elevada inteligencia emocional o una formación gerencial previa.

• Si el espíritu competitivo agresivo y la falta de cohesión entre los miembros es la norma, es probable que el estilo haya sido el Laissez-Faire; es decir, las decisiones –y sus consecuencias– se dejaban en manos de cada empleado y ganaba el más fuerte, puesto que no había ningún tipo de control. Es un estilo muy poco habitual y sólo aconsejable en empresas con profesionales muy especializados y con poca interdependencia, a menudo en sectores tecnológicos o muy concretos.

El sucesor, pues, debe conseguir los objetivos que se ha propuesto con los medios que tiene a su disposición, gracias a –o a pesar de– la huella de su predecesor. Una de las primeras decisiones que deberá tomar es sobre su estilo de mando; y no puede caer ni en la trampa de tomar a su antecesor como modelo –son personas distintas y también lo son el entorno y sus colaboradores–, ni en la tentación de escogerlo en función de su forma de ser.

La elección de su estilo deberá considerar tres variables:

1. Qué objetivos debe alcanzar, en qué plazo y en qué circunstancias. 

2. Con qué personas cuenta, qué competencias y qué predisposición tienen.

3. Cómo está acostumbrada a funcionar dicha organización, cómo ha sido moldeada por estilos anteriores.

Una vez analizados estos factores, podrá decidir qué estilo utilizará, con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios que puedan producirse en cualquiera de las tres variables. El camino hacia una mayor profesionalización no pasa por emular al empresario que se va, ni por forzar a una organización a adaptarse al recién llegado –resulta muy caro–, sino por analizar la situación, actuar con flexibilidad y adaptarse para sacar el máximo partido de la empresa. Eso obliga a incluir en la fase de preparación del plan de sucesión una profunda formación gerencial del sucesor, puesto que de ella dependerá su éxito o su fracaso al frente de la organización.

Por su parte, el empresario deberá esforzarse por no entrometerse en una decisión que sólo atañe a quien dirige y que sólo puede tomar éste. Su huella ya está ahí y también sus resultados, pero nadie puede asegurar que un estilo diferente consiga los mismos –o incluso mejores– resultados en una organización que ya es distinta, con otras personas, con otro entorno y con un nuevo gerente.