Claro que el empresario querrá dejar las cosas bien atadas cuando se retire; y la empresa, en buenas manos. Pero que no se confunda; ni la empresa es la misma, ni el sucesor es una copia suya. Algunas cosas se las podrá exigir, pero exigir otras será una pérdida de tiempo y de energía. Más vale que concentre su apoyo en aquello que puede mejorar del sucesor. Y si hay algo crucial que no puede cambiar, ¡busque a otro!

Un empresario no dará un paso hacia su sucesión si no tiene claro que existe un candidato con claras posibilidades de asegurar la continuidad de su empresa. Y en las empresas familiares, el deseo del empresario es que dicho candidato sea un miembro de su familia, un hijo suyo. El origen de muchos conflictos está precisamente en el cambio de prioridades que se da en la mente del empresario; en vez de pensar primero en la empresa y en las exigencias de su gestión, lo hace en su sucesor, como si la empresa tuviera que adaptarse al perfil de éste, como hizo seguramente él en el momento crearla y desarrollarla en sus primeras etapas.

Al dar prioridad al sucesor, la cuestión se complica por el juego de exigencias y temores que se da no sólo en el ámbito profesional, entre empresario y sucesor, sino también en el familiar, entre padre e hijo.

Así, por parte del empresario, la proyección –esto es, la atribución de rasgos propios a otra persona como lo más deseable– pone una mayor presión en el sucesor, que tiene una personalidad y un carácter propios y que, como cualquier joven, quiere moverse con un mínimo de autonomía. 

Por parte del sucesor, la comparación constante con alguien que lo es todo en la empresa le pone un listón lo bastante alto como para generarle inseguridad o, en el peor de los casos, la renuncia o una oposición frontal. Además del peso excesivo que la subjetividad tiene en estas fantasías y temores inconscientes, nadie puede dejar de ser él mismo.

De todo lo dicho se desprende que el proceso más correcto dista mucho de ser el más habitual entre los empresarios familiares.

En la primera etapa de un plan de sucesión, la de Planificación, el empresario debería plantearse qué perfil ideal debe tener su sucesor y actuar en consecuencia a partir de ahí, con criterios muy definidos:

• Pensar ante todo en la empresa, en el presente, en el momento en que está previsto que se dé el traspaso y más allá, puesto que el sucesor será quien pilotará la empresa en ausencia del empresario.

Es decir, ¿Qué necesita la empresa?

• A la vista de su posible sucesor, deberá contrastar ambos perfiles, el ideal con el real, y concretar las diferencias; la mayoría serán compensables mediante la fase formación y la adquisición de experiencia, pero tal vez haya otras que son propias del sucesor y, si fueran imprescindibles – la honestidad, por ejemplo– podrían determinar un cambio total de planes, puesto que debería buscar otro sucesor, ya sea en la familia o fuera de ella. En el caso de que existan varios candidatos posibles, esta fase resulta crucial puesto que sitúa a cada uno en una posición determinada con relación al perfil ideal y su respuesta durante el período de preparación llevará a una clasificación final; también se trata, pues, de un proceso de selección interna.

Si la diferencia entre el perfil real y el ideal es demasiado grande o el candidato es demasiado joven, esta comparación también ayudará al empresario a buscar al gerente externo, de carácter temporal, más adecuado para la empresa.

• Aunque muchos empresarios de pymes familiares tengan verdaderas resistencias para acudir a ayudas profesionales de fuera de su círculo familiar, contar con el consejo y la ayuda de colaboradores internos y expertos externos a la familia, tanto para definir el perfil ideal, como para contrastar los puntos fuertes y débiles del candidato a la sucesión, le dará una objetividad que no hallará en el seno de su familia, demasiado contagiada por sentimientos profundos. Además, sus criterios siempre serán más profesionales que personales.

Desde este punto de vista, el proceso sucesorio es el período en que el sucesor va acercando su perfil competencial al perfil ideal definido al principio; los cursos académicos, específicos y gerenciales, junto con la adquisición de la experiencia práctica necesaria, deberían desembocar en un conjunto conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes idóneos para poder sustituir al empresario con garantías, aunque las diferencias existentes entre las empresas y la diversidad de puntos de partida de los sucesores no permiten dar recetas más concretas sobre qué es lo más conveniente en general.

Ante dicho proceso los empresarios tienen una participación que va desde el control más absoluto de la evolución del sucesor hasta la despreocupación al respecto. Algunos se muestran excesivamente benevolentes con el progreso de sus hijos e indulgentes con sus fracasos, lo cual puede llevar a sorpresas desagradables en el momento del traspaso. Por el contrario, otros empresarios son tan perfeccionistas y exigentes con sus candidatos a sucederle que éstos acaban por desmotivarse y abandonar, o asumir las nuevas funciones con altas dosis de inseguridad personal. 

En un plano más concreto las variaciones son múltiples; mientras unos exigen del sucesor que empiece desde el escalafón más bajo de la empresa, otros los sitúan directamente en la cúpula directiva; unos valoran la experiencia fuera de la empresa y otros no; unos exigen estudios universitarios y otros no les dan ninguna importancia, y así sucesivamente.

Dependerá en gran medida de lo que exija la empresa. Por otra parte, hay aspectos sobre los que se puede exigir y otros en que exigir es inútil; el empresario puede buscar medios para que el sucesor mejore sus conocimientos, puesto que serán la base y el fundamento, teórico y técnico, de su gestión; también podrá mejorar sus habilidades, especialmente las directivas, brindándole la posibilidad de practicar y ayudándole a corregir sus defectos; finalmente, en contacto cercano entre ambos, podrá trasladarle ciertas actitudes que le pueden ser de gran ayuda para alcanzar el liderazgo de la organización y hallar su nuevo papel entre los propietarios y familiares.

Sin embargo, las actitudes más arraigadas, los rasgos de su carácter y de su personalidad, y sus creencias más profundas no van a cambiar ni con cursos, ni con más experiencias, ni por estar en un contacto más estrecho con él.

Precisamente por todo ello, un estudio canadiense basado en lo que miles de empresarios familiares valoraban más de sus sucesores, en una lista de 30 factores, arroja mucha luz sobre las exigencias reales y los medios disponibles para satisfacerlas. La primera sorpresa es que aquellos factores que eran tomados en consideración tradicionalmente ocupan las últimas posiciones; los conocimientos y las habilidades técnicas ocupan una zona central, en cualquier caso, de rango inferior al esperado de las fuertes inversiones, en tiempo y dinero, que suponen; también están por debajo de lo esperado las características propias de los emprendedores, como si no fuera eso lo que los empresarios valoran en quien debe preocuparse por la continuidad de su empresa; y la última sorpresa atañe a los factores más valorados, puesto que la mayoría de ellos son rasgos que el sucesor debe haber adquirido mucho antes del inicio del plan de sucesión y que una fase de preparación, -por profunda y extensa que sea, difícilmente le ayudará a conseguir.

La paradoja es evidente. El empresario, cuando piensa en su sucesor, valora características que no se alcanzan mediante la formación académica o profesional, sino gracias a la educación infantil que se da en el seno de la familia, normalmente la gran sacrificada por el empresario al dedicarse en cuerpo y alma a su empresa.

Con toda esta información disponible y velando porque los criterios familiares no interfieran en una decisión profesional, como es la de elegir un gerente, el empresario familiar debería tomar una perspectiva similar a la que tomaría si el gerente fuera de procedencia externa a la familia. Para el empresario es una decisión racional y sus exigencias deben hacerse desde la profesionalidad; el padre, en su momento, tendrá oportunidad de compensarlo en el ámbito correspondiente a la afectividad, el familiar.

Es muy importante para las empresas familiares contar con un asesor que ayude antes que cualquier otra cosa, a conciliar los intereses y clarificar la visión en un ambiente cordial y de excelente comunicación que propicie una sucesión exitosa.