Las Empresas Familiares somos otra cosa

Las Empresas Familiares somos otra cosa

 
Aunque lo que define una empresa como familiar es que la mayoría de la propiedad está concentrada en los miembros de una familia, buena parte de las empresas familiares también están dirigidas por uno o varios miembros de la familia.

Se trata de aprovechar las ventajas que eso les confiere respecto a otras y,al mismo tiempo, de minimizar los inconvenientes. Pero, ¡no existen dos empresas familiares iguales!

Aunque las empresas familiares presenten unos rasgos comunes, tanto en el tipo de composición de la propiedad como en quien toma las principales decisiones, que las distinguen de las empresas que no lo son, distan mucho de ser homogéneas; no hay ni dos familias iguales, ni dos empresas iguales y, por tanto, tampoco hay dos empresas familiares iguales.

Tanta heterogeneidad hace que cuando una ley, un estudio, un libro o una institución tratan sobre empresas familiares a menudo se refieran a cosas distintas. Sea como sea, la importancia de las empresas familiares en el mundo, en Europa y en España está fuera de toda duda. En nuestro país, su peso en las cuantificaciones más completas supera siempre el 70% del total de empresas que facturan más de 1,2 millones de euros; pero, ascendería hasta el 90% si consideráramos a las que superan los 600 mil euros, y seguiría aumentando a medida que disminuyera su cifra de facturación.

Cuando una empresa pertenece de manera continuada a miembros de una misma familia es una empresa familiar; además, las de primera generación y casi la totalidad de las pequeñas y medianas son dirigidas por el fundador o por miembros de su familia. 

En todas ellas interactúan tres sistemas – Propiedad, Empresa y Familia–, uno más que en el resto de empresas. La familia, que es el sistema que las diferencia, se guía por unos criterios totalmente distintos de los otros dos –los sentimientos–, más subjetivos, más fuertes, más íntimos. También se considera una empresa familiar aquélla cuya propiedad es de dos o tres familias; al aumentar el número de sistemas familiares en juego se incrementan las probabilidades de conflicto. Todo ello da a las empresas familiares cierta complejidad.

En las empresas familiares hay puntos de vista distintos. No se ve igual la empresa cuando un miembro de la familia es sólo propietario que cuando, además, dirige su día a día. Ni que decir tiene que los intereses de éste diferirán de los que tienen directivos y empleados u otros accionistas, si los hubiere, sin relación de parentesco con la familia propietaria, es decir, totalmente desligados de la influencia de los afectos.

Por otra parte, la vida de una empresa es dinámica, como lo es cada uno de sus sistemas. Así pues, para abordar el plan de sucesión del empresario hay que entender cómo funciona la dinámica de cada uno de los tres sistemas que la forman y cómo se interrelacionan, porque inevitablemente el proceso sucesorio afectará a la propiedad, a la organización y a la familia.

1. La propiedad: La propiedad pasa, en general, del propietario único a una distribución entre sus hijos y, en el caso de sucesivas generaciones, a los hijos de éstos, con lo que, en cada paso generacional, aumenta el número de propietarios, disminuye el porcentaje en manos de cada uno y aumenta la distancia afectiva al ser lazos familiares más lejanos. La empresa puede ser de propiedad familiar en su totalidad o lo puede ser con un porcentaje mayoritario de participación en el capital. El número de acciones, o de derechos de voto, refleja el poder decisorio; a más acciones, más votos y mayor poder de influencia. En consecuencia, le pertenecerá la función de control de la sociedad, que no es otra cosa que velar por el capital invertido, que, en muchas pymes familiares, equivale a cuidar del patrimonio de la familia, con el fin de que aumente día a día de valor.

La propiedad, absoluta o mayoritaria, le permite a la familia decidir sobre las cuestiones más estratégicas, desde qué es la empresa –la misión– hasta qué quiere ser en el futuro –la visión–, pasando por aspectos cruciales como cuánto quieren invertir en ella, cómo se distribuirán los beneficios –y cuántos–, quién debe dirigirla –Dirección General o Gerencia–, cómo y dónde se va a expandir, qué va a producir y, en el peor de los casos, si hay que ponerla en venta.

2. La organización o dirección: En este sistema se concentra el poder de decidir cómo se alcanzará lo que la Propiedad exige, es decir, las decisiones operativas, del día a día. Planteará formas de conseguir su objetivo, escogerá las más  adecuadas, las llevará a cabo y evaluará los resultados, en una combinación de funciones de gestión y de control. Y todo ello bajo el control periódico de los propietarios.

El poder de este sistema se personifica en el Director General o Gerente, quien delegará una parte de su poder en sus colaboradores directos, con independencia de su condición de familiares o no. El organigrama de la estructura de la empresa reflejará el nivel de poder decisorio que tiene cada uno en su seno.

La organización exigirá al gerente competencias distintas según se trate de una empresa recién nacida, en fase de expansión o ya madura y consolidada.

3· La familia: El papel y la influencia del empresario dentro de la familia también van evolucionando a medida que sus hijos se hacen mayores, que se incorporan a la empresa y que el número de familias va aumentando con cada nueva generación. Con todo ello, aumentan no sólo la necesidad de recursos para mantener el nivel de vida de quienes dependen de la empresa, sino también la diversidad de sus intereses y su grado de implicación en el negocio.

Sin embargo, no hay que olvidar que una familia tiene finalidades de cariz muy distinto al estrictamente material. El afecto es la variable que más identifica a este grupo humano, como ocurre en la mayoría de familias que no son propietarias de una empresa. De hecho, las familias empresarias seguirán manteniendo sus lazos afectivos incluso en el caso que dejen de ser propietarios de la empresa. Después de trabajar juntos en la empresa familiar, los efectos de un plan de sucesión suelen ser profundos en la familia; es motivo de cohesión cuando el plan tiene éxito y de disgustos cuando fracasa.

Las empresas familiares comparadas con otras empresas:

Hay gran coincidencia en las apreciaciones de los expertos sobre las ventajas e inconvenientes que presentan las empresas familiares, casi siempre causadas por el grado de interacción entre Propiedad, Empresa y Familia.

Entre las ventajas principales aparecen el compromiso personal con la empresa, una orientación a largo plazo, una mayor flexibilidad en trabajo, tiempo y dinero, una cultura estable, más rapidez en tomar decisiones y menos burocracia, mayor resistencia ante las dificultades y un sentimiento de fiabilidad y orgullo. Es decir, las ventajas aparecen cuando los tres sistemas se refuerzan entre sí.

Por el contrario, los inconvenientes provienen de una excesiva interferencia y solapamiento de los sistemas. Entre los principales destacan los conflictos emocionales, el nepotismo, las luchas internas, estilos paternalistas, una organización confusa, menor acceso al mercado de capitales y, evidentemente, los problemas de sucesión. Precisamente la sucesión es, tal vez, el rasgo más específico de las empresas familiares y el que más las diferencia del resto de empresas.

Es muy importante para las empresas familiares contar con un asesor que ayude antes que cualquier otra cosa, a conciliar los intereses y clarificar la visión en un ambiente cordial y de excelente comunicación que propicie una sucesión exitosa.

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