Nadie pondrá en duda ni la idea ni el tesón demostrado por alguien que ha creado una empresa de la nada; tampoco pondrá en tela de juicio la competencia de alguien que la ha hecho crecer y que aporta resultados como prueba irrefutable.

Pero todo ello acaeció en otra época, cuando era más joven, los empleados eran diferentes y las circunstancias eran otras. Lo pasado fue bueno, pero pasado es; el presente es distinto y el futuro ya se verá. Si es mejor, ¡mucho mejor para todos! Pero sepa que una parte notable del éxito dependerá de cómo ha llevado su sucesión.

El emprendedor que ha fundado su empresa la conoce mejor que nadie, porque, a partir de su idea inicial, ha sabido crear una organización con éxito que incluso puede sobrevivirle; también el empresario que, aun sin haberla creado, ha dirigido su rumbo durante años la conoce al dedillo. Saben de las dificultades por las que han tenido que pasar, de los retos que han sabido superar, de las fortalezas y de las debilidades de su organización y de las de cada uno de sus componentes, de lo que cuesta conseguir unos buenos resultados año tras año. Y también son conscientes de su papel en todo ello.

Sin embargo, cuando hay que buscar el método seguido, el cómo han alcanzado sus éxitos, las cosas no están tan claras. La intuición, la improvisación, la buena suerte, el empuje y el entusiasmo, y siempre la ingente cantidad de horas invertidas, están entre los ingredientes aducidos para explicarse, incluso a sí mismos, las causas de su éxito.

La mayoría de empresarios, que son gente pragmática, no encuentran tiempo para pensar en cómo han conseguido sus metas, puesto que se dirigen hacia el siguiente objetivo, siempre hacia el futuro. No obstante, no todo son ventajas en dicha orientación continuada hacia la acción.

Mientras los resultados acompañan, no hay problema; pero las cosas pueden torcerse y todos, en un momento u otro, cometemos errores. Es más, a menudo los errores persisten incluso teniendo buenos resultados.

Sólo un esfuerzo suplementario del empresario puede compensarlos, y de capacidad de esfuerzo, como es sabido, al empresario le sobra. A la larga, no obstante, estar en todos los frentes y realizar tanto sobreesfuerzo acaba pasando factura.

La mayoría de empresarios de pymes familiares han basado su proyecto en unas capacidades técnicas o comerciales de carácter personal. Ha sido al sonreírles el éxito y tener que crear una estructura que superaba los límites de su familia más próxima que han tenido que ponerse a dirigir una organización que, a la par que crecía en resultados, solía aumentar en complejidad. Las competencias gerenciales, por su parte, no  estaban "a priori” en el perfil de los empresarios; algunos han aplicado el sentido común o han sido lo bastante intuitivos para acertar en la forma de dirigir; otros se han formado en técnicas de dirección. Pero la mayoría han improvisado, se han movido a merced de las circunstancias y, al cometer equivocaciones, han redoblado sus esfuerzos para corregirlas y se han hecho insustituibles para el funcionamiento de la empresa. Si la empresa, a pesar de ellos, ha seguido creciendo, no serán conscientes de su carácter indispensable hasta que sus facultades empiecen a flaquear o hasta el momento en que piensen en su sucesión.

Para el sucesor las cosas son muy distintas; normalmente partirá de otra base formativa; mejor que incluya formación gerencial, porque los mercados actuales exigen empresas cada vez más profesionalizadas. He aquí algunas de las prácticas que, además de caracterizar a las empresas profesionalizadas, exigen cambios más notables a la forma de dirigir a raíz del proceso sucesorio.

La dirección es un proceso que incluye un conjunto de actividades específicas que interactúan entre sí con el fin de alcanzar unos determinados fines: 

• Planificar qué se quiere conseguir y cómo conseguirlo. Por ejemplo, los planes estratégicos sirven para trazar la

ruta para alcanzar, en un plazo determinado, los objetivos previstos; el diseño y la aplicación de estrategias, que deben ser compartidas por toda la organización, no pueden quedar en las buenas intenciones, sino que deben estar por escrito. 

Parece que las empresas familiares se van incorporando a una práctica muy habitual de las empresas que no lo son, ya que en dos estudios americanos, separados por diez años, el porcentaje de las empresas familiares que los usan ha pasado del 30,6% al 53,7%.

• Organizar los recursos, materiales y humanos, para que funcionen de manera estructurada y eficiente. Una mayor complejidad obliga a estructurar las funciones, lo que en su versión escrita se traduce en un organigrama. Éste tiene que ser coherente con la realidad del funcionamiento diario de la empresa y reflejar los distintos niveles de responsabilidad en la toma de decisiones; también reflejará los distintos niveles competenciales y retributivos de quien ocupe cada puesto, algo que no está relacionado con los grados de parentesco.

• Mandar, es decir, motivar y dar las órdenes oportunas para que se hagan las cosas, y hacerlo con el estilo más adecuado a las exigencias del objetivo, a las competencias de las personas que deben hacerlas y a las características del grupo.

Saber mandar se puede aprender a través de la adquisición de habilidades directivas, que poco tienen que ver con

el talante personal de cada jefe; desde las competencias técnicas de los especialistas, hasta las directivas de los mandos intermedios, y desde éstas hasta las gerenciales y estratégicas de la alta dirección median saltos cualitativos notables y poseer las competencias de un nivel no supone en absoluto poseer las del siguiente.

Coordinar actividades y personas para sacar el máximo partido de la suma de esfuerzos y orientarlos en la misma dirección. Una empresa pequeña permite la relación personal del jefe con cada empleado; a medida que va creciendo, el trato personal puede ser ya no sólo una -pérdida de tiempo y un desaprovechamiento del organigrama, sino algo imposible. 

La creación del Comité de Dirección o, si ya existe, la mejora de su operatividad, permite mejorar la comunicación

y la integración de sus miembros, intercambiar puntos de vista y tomar decisiones colectivas, compartir objetivos y

estrategias, conocer lo que hacen otras áreas de la empresa, motivar a los directivos –familiares y no familiares– y, además, ahorra tiempo a todo el mundo.

Controlar la evolución y los resultados de las distintas áreas o personas y corregir su rumbo cuando sea necesario. El control es la contrapartida necesaria de la delegación, la cual, a su vez, permite al jefe dedicarse a las actividades de mayor trascendencia y que nadie más en la empresa puede hacer por él; mucho más si, además, se implantan herramientas que, como el cuadro de mando, permiten un seguimiento detallado del progreso en pos de las metas previstas. El directivo controlará, entre otros, a través de dicho cuadro y a través del Comité de Dirección. El propietario, por su parte, ejercerá un control sobre la gerencia desde el consejo de administración.

El proceso sucesorio es una oportunidad óptima para profesionalizar la gestión de la empresa, porque ésta debe seguir creciendo, la competencia aumenta en un entorno globalizado, los mercados demandan respuestas cada vez más rápidas y los propietarios –el empresario y su familia– serán más exigentes.

Es fácil deducir que cada gerente, al ser el último responsable, no sólo dará un peso distinto a cada función directiva, sino que aplicará un estilo diferente al de su predecesor, ya que las circunstancias también lo serán. Su responsabilidad última es conseguir la máxima eficacia para alcanzar los objetivos marcados y la máxima eficiencia al gastar los mínimos recursos posibles, con lo que la empresa ganará valor y dará mayores beneficios.

Así pues, la prioridad del empresario, al afrontar su sucesión, debe ser la de asegurar que el sucesor cuente con las mejores competencias posibles para dirigir su empresa.

Si lo tiene en la familia, mucho mejor; si no es así, deberá buscarlo fuera de ella, porque el mercado no distingue entre empresas familiares y no familiares, sino entre las que están gestionadas profesionalmente y las que no lo están. Al fin y al cabo, si su sucesor la dirige mejor que él, también será el primer beneficiado y a él se deberá el mérito.

Es muy importante para las empresas familiares contar con un asesor que ayude antes que cualquier otra cosa, a conciliar los intereses y clarificar la visión en un ambiente cordial y de excelente comunicación que propicie una sucesión exitosa.