Cuando el empresario cede la dirección pero mantiene la propiedad, se reserva para sí las decisiones de más impacto y controla el funcionamiento de la gerencia.

Siempre es mejor que el sucesor, inexperto al frente de la empresa, vaya ganándose la propiedad en función de los resultados conseguidos. Por su parte, el empresario, sin la presión del día a día, conservará no sólo el poder de las decisiones estratégicas y el control de la gestión, sino que podrá seguir contando con un sostén económico una vez retirado de la primera línea de fuego. Esta variante es la más aconsejable, siempre que se haya planificado también una cesión gradual de la propiedad y se cumplan los plazos. En el caso de no tener fecha prevista, se corre el riesgo de que el sucesor acabe desmotivándose al no poder aplicar su propio proyecto sin el permiso del propietario. Su gestión será insegura puesto que el empresario será una amenaza, no sólo a causa del control que  ejercerá, sino porque ha dejado unapuerta abierta, sino para volver, para cambiarlo por otro, si así lo decide.

Cuando el empresario cede simultáneamente la propiedad y la gerencia nos hallamos ante la cesión perfecta sobre el papel, aunque no es ni la más habitual, ni la más aconsejable. Su perfección está en el hecho de que el sucesor cuenta con ambos traspasos y con todo el poder. La realidad hace más aconsejable que estos traspasos se hagan a ritmos distintos: primero, la gerencia y después la propiedad y, a poder ser, de forma gradual.

La cesión de la propiedad y de la gerencia a los sucesores se puede realizar con criterios de estricta igualdad o pensando en lo que es mejor para la empresa. Nos decantamos por la segunda estrategia.

La propiedad: 

Al tratarse la empresa de un patrimonio familiar, el reparto de la propiedad con criterio igualitario entre los distintos herederos, genera una atomización creciente, más si hay varias generaciones implicadas, que puede complicar mucho el consenso y, en definitiva, el gobierno de la sociedad. Es aconsejable, en la medida en que sea posible, ceder la propiedad de manera concentrada en manos de pocas personas. Por otro lado, la cesión de la propiedad constituye un buen momento para hacer operativos los órganos de gobierno, como el Consejo de Administración. En él estarán representados no sólo los propietarios que trabajan en la empresa sino también los que no trabajan en ella. Y, si existen accionistas que estén en conflicto continuo con el rumbo de la empresa, siempre es bueno buscar alternativas para que dejen de serlo.

La dirección: A diferencia de la propiedad, la gerencia toma decisiones ejecutivas del día a día por lo que es aconsejable que esté concentrada en una sola persona; las direcciones compartidas, o co-gerencias, impuestas por parte de los empresarios a sus sucesores exigen una capacidad para trabajar en equipo muy difícil de alcanzar y aparecen más como una evitación del mal trago que supone tener que nombrar a alguien y desestimar a otros que por una exigencia de complementariedad entre  gerentes. Las decisiones ejecutivas deben recaer en el candidato más capacitado, aunque otros familiares puedan asumir direcciones funcionales en dependencia de aquél; si no hay nadie suficientemente capacitado en la familia, siempre es preferible acudir a los profesionales externos de cuyo control se encargarán los familiares propietarios. Aun a sabiendas de que no existen dos empresas familiares iguales, las decisiones relativas a la cesión, tanto de la propiedad como de la gerencia, no deberían estar basadas en intereses individuales o de un solo colectivo, sino en una perspectiva empresarial, en el sentido común.

Es muy importante para las empresas familiares contar con un asesor que ayude antes que cualquier otra cosa, a conciliar los intereses y clarificar la visión en un ambiente cordial y de excelente comunicación que propicie una sucesión exitosa.