No me gusta la idea de buscar capital ajeno

No me gusta la idea de buscar capital ajeno

 
Las PYMES familiares no están acostumbradas a tener accionistas externos y suelen sentir aversión hacia ellos; para la pyme familiar, la propiedad y el trabajo van unidos. Pero las exigencias de una mayor competitividad en un mercado globalizado podrían romper el círculo cerrado a cal y canto de la propiedad familiar,  si no lo rompe antes el mismísimo plan de sucesión.

Si hay algo que caracterice a las empresas familiares es su carácter cerrado. Esta característica es una de sus principales fortalezas, al unir a todos los familiares entorno a la empresa, pero también es su limitación.

Para algunas empresas, la sola presencia de las parejas de los hijos es una amenaza para el patrimonio. Para muchas, la búsqueda de un profesional externo que las dirija sólo es un último recurso. Y para casi todas ellas, es impensable que parte de la propiedad esté en manos ajenas a la familia. Sólo cuando no hay más remedio, transigen al aceptar que alguno de sus miembros sea propietario sin trabajar en la empresa.

A pesar de ello, hay que contemplar la posibilidad de que pueda haber dos tipos de accionistas no implicados en la dirección: familiares y no familiares.

Accionistas familiares

El proceso de sucesión, en sí mismo, puede ser el germen de la aparición de familiares exclusivamente propietarios. La transmisión de la propiedad y de la gerencia, aunque paralelas, no tienen por qué ser simultáneas ni envolver a las mismas personas.

Sólo con que la familia tenga un solo sucesor entre los distintos hijos y el empresario distribuya la propiedad entre todos ellos, ya aparecen accionistas que, ya sea porque tienen su vida laboral fuera de la empresa, ya sea porque al ser desestimados como sucesores prefieren buscar otros horizontes profesionales, no trabajan en la empresa familiar.

En las empresas familiares de tercera generación y posteriores la dispersión de la propiedad –y la consiguiente disminución del porcentaje de acciones– puede resultar problemática si no se han creado los mecanismos de representación necesarios y son realmente operativos; además, con cada generación también se debilitan los lazos familiares entre los propietarios, con lo que aumenta la probabilidad de los conflictos de intereses

Accionistas no familiares

Las empresas familiares están habituadas a contar con el respaldo del patrimonio familiar. Este recurso tiene dos desventajas: es limitado, con lo que algunos proyectos interesantes como negocio no podrán abordarse, y presenta una alta concentración de riesgo en un único proyecto, el de la empresa familiar. Cuando hay que capitalizar la empresa, porque hay inversiones a la vista o porque hay que compensar pérdidas, puede darse el caso de que algunos miembros de la familia no puedan o no quieran invertir más en la empresa familiar. Por otra parte, la supervivencia de la empresa en un mercado cada vez más global le exigirá abordar retos crecientes en nuevos mercados, con volúmenes superiores o tecnologías más sofisticadas; las arcas familiares tendrán un límite que sólo podrá superarse con aportaciones externas, sea a través de alianzas con otras empresas, permitiendo la entrada en el accionariado de directivos o de accionistas externos a la empresa, o creando nuevas empresas con otros socios. En cualquier caso, la familia velará por conservar el poder decisorio que confiere la mayoría de las acciones y, por lo tanto, la última palabra en el gobierno de la empresa.

Si ya resulta complicado para las empresas familiares trabajar al lado de parientes cuyos intereses respecto a la empresa no coinciden con los de aquellos que se ganan la vida en ellas, la incorporación de accionistas de fuera de la familia se les antoja como dar un salto mortal por el miedo a perder el control del negocio.

Pero, a pesar de lo aparatoso que pueda parecer, las diferencias no son tan grandes; al contrario, muchas veces resultan ser una ayuda inestimable hacia una mayor profesionalización de la empresa, ya que evitan de cuajo los chantajes emocionales tan al uso entre familiares.

Además, en muchas ocasiones se trata del único camino posible para poder embarcarse en proyectos que, de otra forma, se quedarían en el papel.

Intereses de los accionistas

Los propietarios que no trabajan en la empresa, sean o no de la familia, tienen una visión distinta de ésta. En efecto, lo que busca un accionista que ha invertido un capital en la empresa es, por encima de todo, la rentabilidad de su inversión a través de beneficios que se reparten regularmente o de la revalorización de su capital, siempre que pueda venderlo con facilidad cuando él lo crea conveniente. Por ello, exigirá estar informado de la marcha de la empresa y que se le consulte sobre los planes de futuro, más cuanto mayor sea su grado de participación en la propiedad.

Las diferencias respecto a los que trabajan en la empresa son evidentes; si éstos dan preferencia a la reinversión de los beneficios, aquéllos preferirán el reparto de dividendos, el largo plazo contra el corto plazo, el aumento de las retribuciones contra el incremento de beneficios, la implicación total contra la implicación exclusivamente financiera; y si en el peor de los casos los directivos optan por hacer lo imposible para salir a flote, los accionistas mostrarán su disposición a vender la empresa antes de que pierda más valor.

¿Qué hacer con los accionistas?

A la vista de intereses tan dispares, hay mecanismos para evitar que los accionistas no directivos puedan obstruir la toma de decisiones estratégicas, sin por ello tener que renunciar a su aportación inversora:

Las acciones sin voto permiten obtener financiación a un coste inferior al endeudamiento bancario y no se pierde el control de la empresa, aunque dichos accionistas deben tener garantizados unos dividendos rentables.

• La estipulación de mayorías cualificadas para cierto tipo de decisiones otorgan más valor al voto de algunos accionistas clave.

De todas formas, los conflictos con accionistas deben abordarse desde la profesionalidad y con alternativas plausibles para aquéllos que quieran dejar de serlo o para que dejen de poner obstáculos a la marcha de la empresa.

Profesionalización

Crear el Consejo de Administración, donde estarán representados todos los propietarios, y asegurar su participación en el mismo sobre la evolución de la empresa y sus planes de futuro.
  • Gestionar la empresa pensando también en los propietarios, evitar suspicacias y contar con una organización profesional, eficaz y eficiente.
  • Respetar a los accionistas y tener en cuenta sus opiniones, con independencia de su grado de participación.
  • Formarlos en lo referente a sus derechos y obligaciones para que sepan qué significa ser propietarios y asegurar su permanencia en la propiedad mediante el reparto de unos dividendos que puedan competir con los que obtendrían en inversiones en el mercado abierto.
Alternativas de salida

Un accionista descontento es un problema constante; su insatisfacción puede provenir de la frustración por haber sido desestimado en el proceso de sucesión, por una rentabilidad menor de la esperada, por una necesidad particular o familiar de rango superior, por una urgencia, por una mala relación con otros accionistas, o por disconformidad con las líneas maestras de la empresa. 

Para que puedan desprenderse de las acciones, sin que éstas tengan que salir del círculo de propietarios, hay medidas como las siguientes que, en el caso de los accionistas familiares, pueden tener contempladas en el Protocolo Familiar o en los estatutos de la empresa por la vía de la sindicación:
  • Marcar un criterio para fijar el precio de las acciones, que debe hacerse mediante una valoración periódica de la empresa, preferiblemente a cargo de expertos externos.
  • Crear un mercado interno de acciones, de forma que quien quiera venderlas tenga que hacerlo dentro del círculo de propietarios.
  • Crear un fondo de rescate, gracias a reservas o dividendos no repartidos, para contar con suficiente tesorería para comprar acciones a socios que quieren dejar de serlo.
Se trata, en definitiva, de que los familiares que están al frente de la dirección, y que también son propietarios, tengan suficiente autonomía para poder decidir sobre las cuestiones estratégicas vitales para la empresa y dispongan, al mismo tiempo, de los recursos económicos necesarios para garantizar su crecimiento y el incremento constante de su valor

Es muy importante para las empresas familiares contar con un asesor que ayude antes que cualquier otra cosa, a conciliar los intereses y clarificar la visión en un ambiente cordial y de excelente comunicación que propicie una sucesión exitosa.

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