Todo lo que vale cuesta algo. Un plan de sucesión no es una excepción. Para ser precisos, no deberíamos utilizar el término "costo” sino más bien el término "inversión”. Sin plan, los costos, esta vez sí, pueden comprometer incluso la supervivencia de la empresa y poner en peligro la armonía familiar; a todas luces, unos costos excesivos. Eso indican las estadísticas y es lo que nos cuentan a diario muchos empresarios.

Un Plan de Sucesión es un proyecto que no sólo incumbe a la empresa, sino también a la familia del empresario. A diferencia de los gastos empresariales, más fácilmente quantificables, los relativos a la familia rehuyen la cuantificación porque son de naturaleza más emocional y, en consecuencia, de valoración muy subjetiva.

Como en todo plan a largo plazo, no existen al planificarlo garantías absolutas de alcanzar el objetivo previsto en los plazos, las condiciones y los costos presupuestados, más teniendo en cuenta que al tener el factor humano un peso decisivo intervienen variables difícilmente controlables. De igual manera, sólo al final del proceso y en función de su resultado, se podrá valorar si los esfuerzos han valido la pena y si las inversiones han sido rentables. No se trata tampoco de un acto de fe del empresario; la tasa de mortalidad de las empresas familiares cuya sucesión no estaba planificada habla por sí sola y dichas estadísticas obviamente no reflejan los problemas que tienen lugar en el otro ámbito implicado, el de la intimidad de la vida familiar.

Una de las columnas de cualquier plan de inversión deber ser la partida de la asignación económica de la actividad en cuestión y eso es válido también para un plan de sucesión.

Los costos monetarios son los más objetivos, pero sus previsiones sufrirán adaptaciones a lo largo del proceso puesto que nos hallamos ante un plan a largo plazo. También deberá incluir los llamados costos de oportunidad, es decir, los imputables al tiempo dedicado al diseño, acompañamiento y seguimiento del plan, no sólo por parte del empresario y de su sucesor, sino de otros directivos y empleados de la empresa que participan en él. El empresario, por su experiencia, intuirá qué gastos generan retorno y cuáles no; pero en un plan de sucesión no son válidos sólo los criterios económicos puesto que la supervivencia en sí de la empresa no se suele cuantificar como un ingreso más. Además, otra buena parte de los costos son menos susceptibles de traducirse a costos contables, aunque acaben desembocando a largo plazo en costos económicos.

A. Costos directos: Son los que tienen un pago económico como contrapartida y son, por lo tanto, cuantificables. Los pagos son imputables a los siguientes apartados:

a) Formación del sucesor: La formación académica y especifica que se realiza fuera de la empresa, en universidades, escuelas de negocio u otras instituciones educativas, así como todos los gastos asociados a la misma, como estancias, viajes o material. Suele ser la partida de importe más elevado.

b) Gastos familiares: Las reuniones familiares o los cursos de preparación para el plan de sucesión y sus costos asociados, aunque a menudo no se toman en cuenta puesto que tampoco se retribuyen.

c) Asesores externos: Las colaboraciones de consultores fiscales, familiares o financieros, así como la retribución específica de directivos y empleados de la propia empresa si se les retribuye por ello.

B. Costos de oportunidad: Son los ingresos que los participantes en el proceso dejan de percibir al dedicarse al plan de sucesión; es decir, es el tiempo invertido en él a costa de su dedicación a otros objetivos de la empresa; por consiguiente, son menos cuantificables. Los que incurren en dichos costos son:

a) El empresario: Es quien más tiempo dedica al plan de sucesión –no en vano es su sucesión– desde el principio y a lo largo de todo el proceso, hasta el final. No es un costo desdeñable ya que es quien toma las decisiones más trascendentales y, por lo tanto, se trata también del mayor sueldo de la empresa. No incluiría su dedicación como padre que, aunque notable, no incumbe a la empresa.

b) El sucesor: No sólo dedica una buena parte de su tiempo a formarse en vez de estar trabajando en la empresa, sino que deberá renunciar a otras alternativas profesionales fuera de la empresa familiar, sea en otras empresas, sean en un proyecto empresarial propio.

c) Directivos y empleados: Cuando no se retribuye de forma específica su dedicación al plan de sucesión y lo hacen en detrimento de sus obligaciones profesionales habituales, el valor del tiempo que le dedican estaría englobado en este apartado.

C.Otros costos: Imputables a las personas o a aspectos que sólo se relacionan tangencialmente con la actividad empresarial, pero que acaban convirtiéndose en costos económicos:

a) Psicológicos: Las tensiones, especialmente en el empresario y en su círculo más próximo, son habituales; ello incide en la productividad y en pérdidas de tiempo, si no acaba haciendo mella en su salud.

b) Familiares: Según la armonía de las relaciones existentes, un plan de sucesión que no satisfaga las expectativas o ambiciones de sus miembros puede acarrear fracturas familiares y, por tanto, más tensiones.

c) Imagen de empresa: Una empresa no está sola en el mundo, sino en un entorno donde clientes, proveedores y competidores tienen una imagen que se proyecta en el futuro. Una sucesión inexistente o un plan con tensiones evidentes pueden acabar afectando a su imagen pública y, en consecuencia, a la evolución del negocio.

A la hora de presupuestar, el empresario también deberá saber que el tipo y la cuantía de los costos variará mucho con cada etapa del plan de sucesión:

1. Planificación: No existen prácticamente grandes costos directos. El mayor costo es el del tiempo dedicado por el empresario a informarse sobre las alternativas disponibles y al diseño del plan, así como a las consultas con otros familiares, directivos no familiares o asesores externos.

2. Preparación: En esta fase se concentran los gastos más cuantiosos. Por una parte, la formación del sucesor y la posible colaboración externa se llevan la mayor parte de los costos directos del proceso; por otra, hay que contar con los costos de oportunidad del sucesor, que deja de producir y que renuncia a una vida profesional fuera de la empresa familiar, y con los de los directivos no familiares que puedan formarle dentro de la organización.

3. Traspaso: En esta fase los únicos costos directos son imputables a los asesores externos que ayuden al proceso de transferencia. Sin embargo, los mayores costos son los asociados a las disfunciones y solapamientos del proceso decisorio al dirigir la empresa, los errores por inexperiencia del sucesor, el proceso de corrección. Todo ello requiere tiempo del empresario y, por consiguiente, muchos contactos, a menudo en presencia de otros directivos de la empresa. Aunque en esta fase el tiempo dedicado a la sucesión se multiplique, no hay que ser tacaño puesto que es una etapa crucial para el futuro de la empresa.

El éxito de un plan de sucesión suele beneficiar monetaria y emocionalmente al empresario retirado, a su familia, a los otros propietarios, si los hay, al sucesor y a la misma empresa. Por el contrario, si por ahorrase unos gastos o el tiempo necesario, la sucesión se improvisa o se deja al azar, es decir, fuera del control del empresario, los costos pueden llevar incluso a la desaparición de la empresa.

Alejandro García Millán, socio de Patrimonium Consultores Integrados, prestigiado despacho de asesores en materia fiscal y de planeación patrimonial comenta que es muy importante para las empresas familiares contar con un asesor que ayude antes que cualquier otra cosa, a conciliar los intereses y clarificar la visión en un ambiente cordial y de excelente comunicación que propicie una sucesión exitosa.