Es una lástima que el empresario, por muy predispuesto que esté a ceder la dirección de su empresa, no tenga la última palabra en la elección del momento preciso de hacerlo, porque este momento también depende de otras variables.

No obstante, las encuestas y la experiencia demuestran que lo que más falla en el momento decisivo es lo mucho que el empresario se resiste a dejar el timón de la nave. ¿Por qué será?

Antes de abordar el relevo de la gerencia, hay que diferenciarlo de la transmisión de la propiedad, puesto que no tienen por qué coincidir en el tiempo. De hecho, lo más habitual es que la propiedad se transmita más tarde que la dirección.

Es la gestión del día a día la que exige más al empresario y donde más pueden ponerse en evidencia los primeros síntomas de envejecimiento, mientras que las tareas estratégicas y de control relacionadas con la propiedad no suelen presentar ni la cadencia diaria ni las urgencias propias de dicha gestión, por lo que el desgaste es menor.

Será, por tanto, el relevo de la gerencia la máxima prioridad del plan de sucesión, el punto que marcará el fin de la presencia diaria del empresario en la empresa y el inicio de su retirada.

Se producirá de forma aproximada en la fecha fijada al planificar la sucesión y una vez finalizada la etapa preparatoria del sucesor (académica y formativa), aunque sólo la ausencia real del empresario retirado dará la verdadera medida del grado de madurez real del sucesor para dirigir, algo que no tiene por qué estar sujeto a sorpresas si la desaparición de la escena del sucedido se ha producido de forma progresiva.

Este intercambio de papeles entre empresario y sucesor se da cita en toda su plenitud durante la etapa de traspaso. El sucesor va tomando más decisiones en la misma medida que el empresario toma menos; el sucesor participa más activamente en la gestión del día a día al ritmo que el empresario adopta un rol más pasivo e institucional; el sucesor podrá aspirar a una posición de liderazgo sólo si el empresario va dejando un hueco por ocupar. No son decisiones fáciles para el empresario, acostumbrado a estar en primera línea y a ser el eje entorno al que gira toda la empresa.

Y, evidentemente, debe llegar el día D, el momento en que, de manera oficial, se formalice el cambio de gerente.

El momento idóneo para que se produzca el relevo real depende de tres factores principales, cada uno de los cuales debe estar también en su momento óptimo para permitir el cambio:

• Punto de preparación del sucesor.

No sólo debe estar preparado desde el punto de vista teórico para ocupar la gerencia, sino que, como mínimo, debe conocer la empresa en profundidad y haber practicado profusamente la toma de decisiones bajo el control y la guía del empresario saliente. En este momento es muy improbable que ya haya alcanzado el liderazgo de la organización, razón de más para que el sucesor presente un perfil competencial completo para la gerencia y una decidida predisposición a hacerse cargo de ella.

• Disposición del empresario: Debe estar dispuesto a ceder la gerencia, a no estar a todas horas en la empresa, a no

interferir en las decisiones cotidianas, a mantenerse en el ámbito de la propiedad, si no la ha trasmitido, y a retirarse de veras, no sólo de palabra.

• Encaje del cambio directivo en la empresa: La organización debe poder asimilar el cambio de su máximo representante en la cúpula a todos los niveles: tecnológico, productivo, comercial, económico y organizativo. Si el traspaso ha sido progresivo, la probabilidad de que así sea será alta, puesto que los directivos y empleados ya estarán habituados a tomar en consideración las opiniones del sucesor y a seguir sus instrucciones; será, en definitiva, una situación que, lejos de ser traumática, tendrá todos los tintes de un relevo natural, que estaba preparado y que se veía venir.

Cuando cada uno de los factores esté maduro en su punto, será el momento idóneo para el relevo. No obstante, la realidad no siempre consigue que coincida este triple equilibrio. Las acciones correctoras son de distinta magnitud según se den en uno u otro factor.

Si la diferencia está en el nivel de preparación del sucesor, sea por un fallo en el diseño de las competencias necesarias identificadas al principio, sea por la aparición de nuevos requisitos, tiene fácil arreglo, puesto que la fecha del relevo debe ser flexible y el empresario aún estará presente en la empresa mientras el sucesor complete

su formación. Otra cosa es que las competencias en las que se haya identificado el déficit sean de carácter personal o actitudinal; las dudas a este respecto no se solucionan con ningún programa formativo ni dando más tiempo, ya  que se hallan arraigadas en la personalidad del sucesor, y el empresario deberá reconocer que se ha equivocado y reiniciar el proceso.

Cuando es la organización la que no acepta al sucesor como su nuevo gerente, puede ser una simple cuestión de tiempo; tal vez la fase de traspaso haya sido demasiado breve; quizás el estilo del nuevo gerente choque con las costumbres de la organización, por lo que aquél deberá adaptar su estilo para irlo cambiando de forma más lenta en el futuro; o tal vez la presencia del empresario de toda la vida no permita la eclosión de su sucesor, algo que se solucionará con la retirada de aquél y con un período de asimilación progresiva.

Sin embargo, donde se produce la mayor disparidad entre lo deseable y lo real –y con diferencia– es en la disposición del empresario a dejar la gerencia, aunque no suele aparecer de forma directa, sino bajo la forma de múltiples excusas y de origen diverso para retrasar la toma de posesión. A veces aparece con posterioridad al relevo oficial bajo la forma de intromisión, a menudo indirecta o a través de directivos de su confianza, injerencia que ayudará muy poco a la plena aceptación de su sucesor por parte de la organización. Si las buenas palabras no funcionan, la solución del sucesor debe ser drástica, puesto que ambos, con criterios y estilos distintos, no pueden estar dirigiendo la empresa al mismo tiempo.

El nuevo gerente, a partir de la toma del relevo, habrá recibido el poder de su predecesor para tomar decisiones. De los directivos de la organización, de clientes y proveedores, el nuevo gerente –siempre que sea posible, ya desde la fase de traspaso –irá obteniendo la autoridad, gracias a los resultados alcanzados y a los aciertos de su gestión, autoridad que reforzará su posición al frente de la empresa. Sólo con los años de colaboración estrecha y de confianza recíproca el nuevo gerente tal vez se haga, además, con el liderazgo de la organización, reto que le será tanto más difícil cuanto más carismático haya sido su predecesor.

De ahí la importancia que tiene para que el proceso de transición de la gerencia no sea traumático que el empresario cumpla con los plazos previstos en el momento de dejarla en manos de su sucesor. Si el proceso ha seguido unos cauces de naturalidad, el nuevo gerente será visto más legitimado que impuesto por los miembros de la organización, estarán mucho más prestos a aceptarlo y se mostrarán agradecidos hacia el empresario por su capacidad previsora y su acierto.

Alejandro García Millán, socio de Patrimonium Consultores Integrados, prestigiado despacho de asesores en materia fiscal y de planeación patrimonial comenta que es muy importante para las empresas familiares contar con un asesor que ayude antes que cualquier otra cosa, a conciliar los intereses y clarificar la visión en un ambiente cordial y de excelente comunicación que propicie una sucesión exitosa.