Pero es muy probable que, de acuerdo con todas las encuestas, si el empresario sólo se ha dedicado a la empresa, llegará tarde para prepararlo en los temas que se aprenden durante la infancia... Y ya en la fase adulta tampoco debería delegar toda la preparación de su sucesor en terceros, por buenos y caros que sean. Hay cosas que el empresario, y sólo él, puede transmitírselas. Y son cosas importantes.

La preparación del sucesor es el objeto de la segunda etapa del plan de sucesión del empresario. Es una fase clave para el futuro de la empresa. También suele ser la más larga y la más costosa. Su duración dependerá del nivel de exigencias de la empresa y del punto de partida del sucesor; así pues, no hay recetas sobre planes de formación concretos; por el contrario, la pauta del proceso a seguir para saber qué preparación necesita el sucesor y de qué grandes bloques se compone sí se puede marcar.

En la etapa anterior de planificación, el empresario, a poder ser con ayuda de sus directivos de confianza y, si es necesario, de expertos externos, habrá definido un perfil ideal de su sucesor. Éste va a ser el objetivo final de su preparación y de los otros candidatos si hay más de uno.

De la comparación entre el perfil deseado y el real se desprenderán las carencias formativas o los puntos débiles del sucesor y, a partir de éstos, el objeto de la formación.

Hay que ponerse manos a la obra, buscar dónde podrá alcanzar el grado de competencias deseado y programar las actividades en un plan de formación individualizado:

• Algunos conocimientos se pueden obtener a través de una formación académica, otros mediante cursos específicos y algunos complementos gracias a cursos de postgrado o masters en universidades o escuelas de negocio; todo dependerá de los conocimientos que requiera y de los que posea el candidato.

• Por su parte, las habilidades y algunas actitudes se adquieren en su mayor parte mediante la experiencia profesional; para ser gerente en algunas empresas es una condición previa haber trabajado en otras empresas, para la mayoría, en cambio, basta con un rodaje interno por distintos ámbitos de la propia empresa bajo la supervisión del empresario o de sus directivos de confianza.

• Finalmente, gran parte de las actitudes y los valores de la empresa familiar sólo podrán asumirse gracias al contacto directo con el empresario y su equipo directivo, sea a través del coaching o el mentoring, sea en la fase posterior de traspaso.

Si se puede esperar poco de un plan de formación cualquiera sin un seguimiento periódico y sin una evaluación de lo que se ha conseguido, mucho menos se podrá esperar en un caso como éste, donde está en juego la competencia profesional del futuro gerente. Sería deseable que fuera el empresario en persona quien siguiera de cerca la evolución del sucesor a lo largo de su proceso formativo, evaluara los resultados, le ayudara cuando apareciesen desviaciones o problemas y le animara y felicitase a medida que fuera cumpliendo con éxito las previsiones.

Si el seguimiento se ha realizado con la frecuencia adecuada, el último paso, el de la confirmación del sucesor, cae por su propio peso.

En la comparación final de los perfiles (el deseado y el real), éstos deberían superponerse al máximo; si no es así, o el plan de formación no respondía a las necesidades del sucesor o no se ha llevado a cabo el seguimiento necesario, puesto que es tarde para descubrir que tal vez se han perdido unos meses –o unos años– muy valiosos.

En cambio, cuando existen varios candidatos a la sucesión, esta última fase es delicada, puesto que hay que elegir al candidato con el perfil más cercano al perfil ideal, lo cual también supone buscar alternativas para los candidatos desestimados; aun así, si el seguimiento ha sido frecuente y cercano, no tiene por qué haber sorpresas de última hora puesto que todos los candidatos son conscientes de su grado de evolución y habrán tenido tiempo de orientarse hacia otras opciones como si de un proceso de selección progresivo se tratara.

El plan de formación de un candidato a la sucesión debería incluir cuatro grandes bloques:

• Conocimientos: El nivel técnico de la empresa y su tamaño serán determinantes para fijar el grado de especialización que deben alcanzar los conocimientos del sucesor; si son pocos empleados, es posible que el componente técnico del gerente deba ser alto; por el contrario, en las empresas que ya han pasado un cierto umbral de crecimiento, conviene recordar que se trata de dirigir la empresa y que, por lo tanto, tendrá en sus filas a los especialistas necesarios como depositarios de dichos conocimientos especializados y el gerente deberá dirigirlos, que no es poco. Numerosos empresarios que han basado la creación de su empresa en sus competencias técnicas caen, a menudo, en el error de exigir a su sucesor un nivel de maestría que ya no le resulta imprescindible para poder dirigirla.

• Habilidades directivas: Este bloque no puede faltar en la preparación de un aspirante a gerente. Compuesto por unos conocimientos de base y, sobretodo, por la aplicación controlada de dichas habilidades en otras empresas o en unidades más pequeñas de la propia empresa reflejan su inteligencia emocional. Muchos empresarios familiares, a pesar del éxito económico, no son un buen ejemplo a seguir en lo referente a su capacidad de mando, generalmente reducida al hecho de dar órdenes; con los cambios sociales, además, no sólo han quedado desfasados, sino que algunos tienen dificultades para aceptar que las relaciones laborales, hoy día, pueden ir de otra manera, e incluso mejor.

• La empresa: Que el sucesor se haya movido por la empresa desde su infancia sólo asegura que conoce a las personas que forman parte de la misma, pero no es ninguna garantía de su éxito futuro al frente de la organización. La relación con los directivos y empleados será muy distinta.

Además, éstos serán, junto al empresario, quienes más le pueden ayudar a entender sus entresijos, su funcionamiento diario. El sucesor hará bien en absorber toda la información posible sin intentar cambiar las cosas; será más adelante, cuando tenga capacidad para tomar decisiones, que podrá cambiar su funcionamiento, adaptarlo al nuevo entorno o mejorar sus prestaciones tecnológicas, de producción o comerciales, a pesar de la natural resistencia del empresario a dichos cambios. En la fase formativa, las prisas por cambiar cosas tampoco serán buenas para conseguir un papel de liderazgo dentro de la organización.

• Valores empresariales: Aunque en el seno de la familia empresaria se respire la filosofía que preside su empresa, será en el contacto directo entre empresario y sucesor donde debe transmitirse aquello que la distingue del resto de empresas.

No resulta fácil transmitir algo que no está escrito en ninguna parte y que a menudo hay que deducir de las decisiones que se toman o de las actitudes presentes ante los retos y los problemas. Trabajar al lado del empresario o contar con algún mentor de entre sus directivos de mayor confianza facilitará al sucesor la asimilación del ideario empresarial que ha caracterizado a la empresa y que deberá asumir antes de ponerse al frente.

A pesar de lo exhaustivo que pueda ser el plan de formación del sucesor, hay aspectos profundos que nunca se podrán abordar desde cualquiera de sus actividades formativas, puesto que ya están arraigadas en la personalidad del candidato y ya forman parte de su forma de ser. El carácter se forma durante la infancia y una primera imagen de la empresa también; el adolescente sopesa ventajas e inconvenientes de ser hijo de empresario; el joven compara los beneficios y los costes que obtendrá si se suma al proyecto familiar; escogerá unos estudios determinados y orientará su vida en una dirección que no siempre coincide con el deseo del empresario. Cuando se habla de sucesión, ya se ha llegado tarde para su educación y no conviene interferir en decisiones que pueden tener un alto componente vocacional o que tal vez denoten un rechazo visceral hacia un tipo de vida que no les ha hecho felices. 

En definitiva, la preparación tendrá éxito si las bases con que cuenta el sucesor le predisponen hacia la empresa; forzar decisiones siempre llevará al fracaso.

Es muy importante para las empresas familiares contar con un asesor que ayude antes que cualquier otra cosa, a conciliar los intereses y clarificar la visión en un ambiente cordial y de excelente comunicación que propicie una sucesión exitosa.